Comment les leaders inclusifs créent une sécurité psychologique : le fondement des équipes performantes (1re partie)

En tant que leaders inclusifs, nous entendons souvent parler de l'importance de la sécurité psychologique, mais qu'est-ce que cela signifie concrètement ? Esther Derby l'exprime parfaitement : “ La sécurité psychologique ne signifie pas que l'on se sente à l'aise en permanence. Elle signifie que l'on se sent à l'aise pour parler de ce qui nous met mal à l'aise. ”

Cette distinction est cruciale pour ceux d'entre nous qui s'engagent pour un leadership inclusif. Nous ne cherchons pas à créer un espace où chacun se sent à l'aise et à l'aise. Nous créons plutôt un environnement où chacun se sent libre d'exprimer sa vulnérabilité, de poser des questions difficiles et d'échanger des points de vue susceptibles de remettre en question le statu quo.

L'analyse de rentabilisation de la sécurité psychologique

Les preuves démontrant que la sécurité psychologique est un élément fondamental du leadership inclusif sont convaincantes. Lorsque Google a publié son étude interne en 2016, l'entreprise a découvert un fait remarquable : la sécurité psychologique était le facteur le plus important permettant de distinguer ses équipes les plus performantes des autres. Les chiffres parlent d'eux-mêmes : les équipes affichant les niveaux de sécurité psychologique les plus élevés ont enregistré une différence de chiffre d'affaires de 36% par rapport à celles affichant les niveaux les plus faibles.

Cette recherche, popularisée par Amy Edmondson, professeure à Harvard, dans son ouvrage révolutionnaire “ The Fearless Organization ”, a transformé notre façon de concevoir la dynamique d'équipe et le leadership inclusif. Il ne s'agit pas seulement d'être bienveillant envers les autres ; il s'agit de créer des conditions propices à l'épanouissement de perspectives diverses et à l'amélioration des résultats de l'entreprise.

En tant que leaders inclusifs, nous comprenons que la sécurité psychologique n’est pas un luxe – c’est une nécessité pour exploiter pleinement le potentiel de nos équipes.

Le réseau interconnecté de l'inclusion

C'est là que cela devient fascinant : la sécurité psychologique, la diversité, l'équité et l'inclusion cohabitent en symbiose. C'est un peu comme se demander qui est venu en premier, la poule ou l'œuf. Chaque élément renforce les autres dans un cycle d'amélioration continue.

En créant des environnements psychologiquement sécurisants, nous libérons le potentiel de la diversité des points de vue. Chacun se sent en confiance pour partager ses points de vue uniques, sachant qu'il ne sera ni ridiculisé ni rejeté. Cela conduit à des solutions plus innovantes et à une meilleure prise de décision – les résultats mêmes que nous recherchons en tant que leaders inclusifs.

Parallèlement, lorsque les gens se sentent psychologiquement en sécurité, ils sont plus susceptibles de dénoncer les préjugés dont ils sont témoins, qu'ils en soient eux-mêmes victimes ou qu'ils en soient témoins. Cela crée un environnement plus équitable où chacun a une réelle opportunité de contribuer et de s'épanouir.

L'inverse est tout aussi vrai. Lorsque nos équipes constatent une réelle diversité représentée à tous les niveaux, lorsqu'elles sont témoins d'un traitement équitable en action, lorsqu'elles se sentent véritablement incluses, il leur est plus facile de s'exprimer et d'être authentiques. Elles constatent que la différence est valorisée, et non seulement tolérée.

Le facteur d'accessibilité

En tant que leaders inclusifs, notre accessibilité est l'un de nos outils les plus puissants pour créer une sécurité psychologique. Il ne s'agit pas d'adopter une politique de la porte ouverte, même si c'est tout aussi important. Il s'agit d'être actif dans les couloirs, comme le dit Alida Miranda Wolff, auteure de “ The first Time Manager: DEI ” : “ Les bons leaders ont une politique de la porte ouverte, mais les grands leaders sont actifs dans les couloirs. ”

Je me souviens avoir travaillé dans une entreprise de concessions en Grèce, où le directeur avait gagné une confiance incroyable de ses employés. Pourquoi ? Parce que lorsque des problèmes survenaient, il ne se contentait pas de leur dire de venir à son bureau. Il quittait son bureau et allait les aider là où ils se trouvaient. Ce simple geste créait un environnement où les gens se sentaient en sécurité pour exprimer leurs préoccupations et demander de l'aide.

Comparez cela avec un responsable RH senior que j'ai rencontré dans le secteur de la santé au Royaume-Uni. Bien qu'il fût un fervent défenseur de l'inclusion au niveau stratégique, il interagissait rarement avec les membres de son équipe. Résultat ? Il intimidait les gens, malgré ses bonnes intentions. En tant que leaders inclusifs, notre impact ne se limite pas à nos paroles ou aux politiques que nous élaborons ; il se reflète dans notre comportement au quotidien.

Nous devenons accessibles grâce à des interactions humaines qui transcendent les titres et les hiérarchies. Cela implique de se montrer véritablement disponible, non seulement lors de rencontres individuelles programmées, mais aussi ponctuelles. Cela implique de socialiser avec différentes personnes dans des contextes informels, en s'intéressant à elles comme à des êtres humains à part entière, et non pas seulement à des fonctions professionnelles.

L'effet d'entraînement du leadership authentique

Chaque fois que nous nous montrons authentiques et vulnérables, nous permettons aux autres d'en faire autant. C'est peut-être l'aspect le plus puissant de la sécurité psychologique : elle est contagieuse, et ce, de la meilleure façon possible.

J'ai vu ce principe en action d'innombrables fois. Un cadre supérieur d'une entreprise agroalimentaire italienne a choisi d'être transparent au sujet de sa paralysie faciale, en envoyant un message à son équipe expliquant son apparence. La réaction a été extraordinaire : ses collègues ont commencé à se confier à lui comme jamais auparavant.

Dans une entreprise d'électronique coréenne, j'ai rencontré un manager dont la coiffure mohicane lui a permis de tisser des liens plus étroits avec son équipe et ses clients. En affichant son authenticité, il a permis aux autres de faire de même.

Ces exemples nous rappellent que le leadership inclusif ne consiste pas à se conformer aux attentes traditionnelles en matière d'apparence ou de comportement des dirigeants. Il s'agit de créer un espace où chacun peut s'épanouir pleinement au travail.

Rendre cela pratique

Alors, comment mettre cela en pratique ? Cela commence par de petites actions cohérentes :

• Reconnaître que nous ne savons pas quelque chose au lieu de prétendre que nous le savons
• Poser des questions de clarification, même lorsque nous pensons que nous devrions connaître la réponse
• Partager nos propres luttes et incertitudes de manière appropriée
• Admettre ouvertement nos erreurs et en tirer des leçons
• Demander de l'aide quand nous en avons besoin

Ces simples gestes de vulnérabilité ont des répercussions au sein de nos équipes. Quand les gens nous voient être humains, ils se sentent autorisés à l'être aussi.

En tant que leaders inclusifs, nous avons la possibilité – et la responsabilité – d'incarner le comportement que nous souhaitons voir. Chaque interaction est une occasion de renforcer la sécurité psychologique ou de la dégrader. À nous de choisir.

Merci de votre lecture – Continuons à faire briller la lumière de l’inclusion ensemble ! ✨

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Ceci est le premier d'une série en trois parties sur la façon de créer une sécurité psychologique. C'est un extrait adapté de mon prochain livre, « Practice Inclusive Leadership ».

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