L'art de solliciter des retours d'information : instaurer la confiance par la vulnérabilité dans un leadership inclusif

“ Comment pourrions-nous améliorer nos comportements sans l’aide des autres ? Une culture inclusive est une culture du feedback. ”

En tant que leaders inclusifs, nous sommes confrontés à un défi fondamental : nous ne pouvons pas nous voir tels que les autres nous voient. Nos biais inconscients, nos habitudes profondément ancrées et nos angles morts naturels nous empêchent de comprendre pleinement notre impact sur autrui. C’est pourquoi solliciter des retours d’information n’est pas seulement utile, c’est essentiel à notre développement et à notre efficacité.

Pourtant, combien de fois demandons-nous sincèrement à nos collaborateurs leur avis sur notre leadership ? D'après mon expérience, rares sont les leaders qui le font régulièrement. S'exposer à la critique, admettre que l'on n'est peut-être pas aussi inclusif qu'on le croit, c'est aussi se rendre vulnérable.

Le pouvoir de demander

Faire preuve de transparence quant à notre parcours d'apprentissage en tant que leaders inclusifs et solliciter de l'aide est en soi un acte de leadership inclusif. Cela témoigne d'humilité, encourage l'apprentissage continu et favorise un climat de confiance au sein de nos équipes. Lorsque nous disons à nos équipes : “ Je m'efforce de devenir un leader plus inclusif, n'hésitez pas à me soutenir dans cette démarche, à me signaler mes erreurs et à m'indiquer comment m'améliorer ”, nous agissons avec force.

Nous démontrons que le leadership ne consiste pas à tout savoir, mais à être disposé à apprendre, à évoluer et à changer. Cette vulnérabilité permet aux autres d'être vulnérables eux aussi, favorisant ainsi la sécurité psychologique essentielle à l'inclusion.

Concentrez-vous sur l'autre personne, pas sur vous-même.

Voici une vérité contre-intuitive : pour obtenir un retour constructif sur soi-même, il ne faut ni se concentrer sur soi-même, ni sur le passé. Il faut se concentrer sur l’autre personne et sur l’avenir.

Lors des entretiens individuels, au lieu de demander “ Comment suis-je un leader ? ”, nous pouvons poser des questions comme :

• “ Avez-vous le sentiment d’appartenir à cet endroit ? ”
• “ Vous sentez-vous inclus ? ”
• “ Avez-vous le sentiment d'être traité·e équitablement ? Pourquoi ou pourquoi pas ? ”
• “ De quoi avez-vous besoin pour vous sentir plus soutenu et inclus ? ”

Ces questions déplacent l'attention de notre performance vers leur expérience. Elles créent un espace pour une conversation honnête sur l'inclusion sans mettre les gens dans la position inconfortable de nous critiquer directement.

Constituer votre conseil consultatif sur l'inclusion

Nous pouvons également développer une meilleure connaissance de nous-mêmes en sollicitant l'avis de notre responsable hiérarchique, de nos pairs ou d'un groupe de collègues de confiance. Considérons cela comme notre “ Comité consultatif sur l'inclusion ” : des personnes capables de nous éclairer sur la façon dont nous sommes perçus.

Ce comité n’a pas besoin d’être formel ou officiel. Il peut s’agir de quelques collègues de confiance qui ont accepté de nous donner un avis sincère sur nos pratiques de leadership inclusif. L’essentiel est de choisir des personnes qui :

• Avoir des perspectives et des parcours différents
• Sont prêts à être honnêtes avec nous
• Souciez-vous de notre croissance et de notre développement
• J'ai pu observer notre leadership en action.

Si nous travaillons dans une organisation qui propose des évaluations à 360 degrés, nous devrions essayer d'y avoir accès car elles peuvent être de puissants outils pour comprendre comment les autres perçoivent notre leadership.

Exercice de discussion en équipe

L'un des exercices les plus révélateurs que nous puissions réaliser consiste à demander à notre équipe de discuter de notre leadership inclusif en notre absence. L'objectif est qu'ils identifient nos points forts et nos axes d'amélioration, puis qu'ils nous fassent un compte rendu anonyme par l'intermédiaire d'un porte-parole.

Voici l'un des exercices que je demande aux participants de mes programmes de leadership inclusif de réaliser entre les sessions. Pour la plupart d'entre eux, ce n'est pas un exercice facile : il exige du courage et de la vulnérabilité. Mais ils constatent régulièrement que leurs équipes apprécient beaucoup de le faire, y voyant un excellent moyen de renforcer la cohésion d'équipe.

Les dirigeants sont généralement surpris par les retours qu'ils reçoivent. Nous avons tendance à considérer nos points forts comme acquis, et nos axes d'amélioration comme des angles morts. Cet exercice révèle souvent des écarts entre nos intentions et leur impact, écarts que nous n'aurions pas pu déceler par nous-mêmes.

Faire de l'inclusion une priorité au quotidien

Minette Norman, experte en leadership, suggère d'évaluer et de discuter de l'inclusion avec notre équipe aussi fréquemment que nous examinons les objectifs et les ressources des projets. Cela permet de faire passer l'inclusion d'un statut souvent relégué au second plan, un atout que l'on considère comme un avantage ponctuel, à une pratique courante.

Nous pouvons régulièrement poser des questions comme :

• “ Où en sommes-nous en matière d’inclusion et d’appartenance ? ”
• “ Quelles suggestions avez-vous pour améliorer l’inclusion au sein de notre équipe ? ”
• “ Quels obstacles à l’inclusion avez-vous constatés ? ”
• “ Où voyez-vous des opportunités pour nous d’être plus inclusifs ? ”

Ces conversations devraient être aussi régulières que les discussions sur les échéances des projets ou les allocations budgétaires. Lorsque l'inclusion devient partie intégrante de nos échanges habituels, elle s'intègre à la culture de notre équipe.

Utilisation des outils organisationnels

Lorsque nous avons la chance de travailler dans une organisation qui réalise des enquêtes d'engagement incluant des questions sur l'inclusion et le sentiment d'appartenance, ou des enquêtes spécifiques sur l'inclusion et le sentiment d'appartenance, leurs résultats nous apportent des informations précieuses. Cela est particulièrement vrai lorsque les résultats sont ventilés par catégorie démographique, à condition que cela ne compromette pas la confidentialité de l'enquête.

Discuter de nos résultats en équipe peut être un exercice instructif. Nous pouvons explorer des questions comme :

• “ Que nous apprennent ces résultats sur l’expérience d’inclusion au sein de notre équipe ? ”
• “ Où réussissons-nous, et où pouvons-nous nous améliorer ? ”
• “ Quelles actions concrètes pouvons-nous entreprendre suite à ces retours ? ”

Les conditions préalables de la confiance

Il est important de noter que ces échanges de feedback ne seront utiles que si un niveau de confiance minimal est déjà établi avec nos collaborateurs directs. Si la confiance est présente, ces conversations et la prise en compte des retours contribueront à la renforcer. En revanche, en l'absence de confiance, les personnes concernées pourraient hésiter à donner un feedback honnête.

Instaurer cette confiance exige de la constance, du suivi et une réelle attention au bien-être et au développement de nos collaborateurs. Nous devons démontrer que nous savons recevoir des commentaires sans nous mettre sur la défensive, que nous valorisons les différents points de vue et que nous nous engageons à tirer des leçons de nos expériences.

Éduquer en apprenant

Si notre équipe n'est pas aussi familière que nous avec les concepts de leadership inclusif, nous devrions en profiter pour la sensibiliser et découvrir ce que l'inclusion représente pour elle. Cela pourrait impliquer :

• Partager des articles ou des ressources sur l'inclusion
• Faciliter les discussions d'équipe sur les différentes dimensions de l'inclusion
• Explorer ce que signifie la sécurité psychologique pour différents membres de l'équipe
• Comprendre comment différentes personnes vivent l'appartenance

Ce volet éducatif garantit que tous travaillent à partir d'une compréhension commune de ce à quoi ressemble un leadership inclusif.

Le courage d'être vulnérable

Demander des retours demande du courage. Cela implique d'admettre que nous ne détenons pas toutes les réponses, que nous commettons peut-être des erreurs et que nous avons besoin d'aide pour progresser. Cette vulnérabilité peut être déstabilisante, surtout pour ceux d'entre nous qui ont appris que diriger, c'est avoir réponse à tout.

Mais cette vulnérabilité est en réalité une force. Elle révèle notre humanité, illustre l'apprentissage continu et permet aux autres d'être vulnérables eux aussi. Lorsque nous sommes prêts à reconnaître nos faiblesses et à demander de l'aide, nous autorisons les autres à faire de même.

Aller de l'avant

Le cheminement vers un leadership inclusif est un processus continu. Nous n'atteignons pas un stade où l'inclusion est “ maîtrisée ” ; nous continuons d'apprendre, de progresser et de nous adapter. Solliciter des retours d'information est essentiel dans ce processus, car cela nous permet de combler l'écart entre nos intentions et leurs conséquences.

En développant nos compétences en matière de recherche de retours d'information, nous créons des environnements plus inclusifs pour tous. Nous incarnons l'ouverture et l'état d'esprit de croissance qui rendent possible la sécurité psychologique. Nous démontrons que chacun, y compris les dirigeants, a la possibilité de progresser et de s'améliorer.

La question n'est pas de savoir si nous avons besoin de retours sur notre leadership inclusif – nous en avons besoin. La question est de savoir si nous avons le courage de les demander et la sagesse d'agir en conséquence.

Cet article est adapté de mon prochain livre “ Pratiquer le leadership inclusif ”, qui explore des stratégies pratiques pour créer des lieux de travail véritablement inclusifs et diriger avec authenticité et impact.