Comment construire des relations authentiques malgré les différences fait de vous un meilleur leader (3e partie)

William Hazlitt a dit un jour : “ Les préjugés sont le fruit de l'ignorance. ” En tant que leaders inclusifs, nous avons le pouvoir de combattre cette ignorance en nouant délibérément des relations avec des personnes différentes de nous. Mais il ne s'agit pas seulement d'être aimable ou politiquement correct ; il s'agit de reprogrammer fondamentalement nos cerveaux pour devenir des leaders plus efficaces et empathiques.

Verna Myers l'exprime magnifiquement dans sa conférence TEDx : “ Les préjugés sont les histoires que nous inventons sur les gens avant de savoir qui ils sont. ” La question que nous devons nous poser est : quelles histoires racontons-nous et comment pouvons-nous les réécrire avec plus de précision ?

L'attraction gravitationnelle du biais d'affinité

Commençons par une auto-évaluation honnête. Arrêtons-nous un instant et réfléchissons : qui sont nos collègues et pairs ? À quel point nous ressemblent-ils ? En étant honnêtes, la plupart d'entre nous découvrirons que nos cercles sociaux professionnels nous ressemblent étrangement : parcours, expériences, perspectives et, souvent, profils démographiques similaires.

Ce n'est pas un hasard. Le biais d'affinité agit comme la gravité, nous attirant vers des personnes qui partagent nos caractéristiques, nos expériences et notre vision du monde. Le verbe “ graviter ” est particulièrement pertinent ici. Tout comme la gravité nous tire vers le bas, le biais d'affinité nous attire vers ceux qui nous ressemblent. Se libérer de cette attraction est possible, mais cela demande intention et effort.

Nous avons tous éprouvé le réconfort d'être entourés de personnes qui nous comprennent – qui partagent nos références, comprennent notre humour et ne nous demandent pas d'expliquer notre parcours ou notre point de vue. C'est plus facile, plus relaxant et souvent plus stimulant. Mais en tant que leaders inclusifs, nous devons reconnaître que rester dans cette zone de confort limite notre efficacité et perpétue les barrières que nous cherchons à abattre.

La science de la connexion : reprogrammer manuellement notre cerveau

La théorie de l'hypothèse du contact offre un cadre convaincant pour comprendre comment des interactions significatives entre membres de différents groupes sociaux peuvent atténuer les stéréotypes et favoriser la compréhension mutuelle. Lorsque nous interagissons avec des personnes différentes de nous, notamment dans des conditions d'égalité de statut et d'objectifs communs, un phénomène remarquable se produit dans notre cerveau.

Nous commençons à reprogrammer manuellement nos modèles mentaux. Des personnes autrefois “ autres ” font désormais partie de nos groupes. Nous réalisons que les stéréotypes sont bel et bien des illusions. Les préjugés ne peuvent survivre à la lumière d'une véritable connexion humaine ; ils fuient la lumière comme des vampires.

Tara Jaye Frank le dit magnifiquement : “ Il est difficile de généraliser un groupe entier de personnes lorsque votre expérience directe vous dit la vérité, à savoir que chaque groupe – quels que soient les attributs par lesquels vous le définissez – englobe à la fois le bien et le mal, le bien et le mal, le beau et le laid. ”

Cette transformation ne se produit pas par hasard. Elle exige que nous allions au-delà des interactions superficielles et que nous construisions des liens authentiques qui nous permettent de percevoir l'humanité entière chez les autres.

Les bonnes raisons comptent : éviter le symbolisme

Cependant, Mita Mallick, stratège en milieu de travail, nous met en garde contre un piège majeur : aborder les gens de manière symbolique. Nous devons examiner nos motivations avec honnêteté. Construisons-nous des relations uniquement pour nous convaincre que nous avons fait un effort, ou cherchons-nous sincèrement à élargir notre cercle social et à comprendre des expériences différentes des nôtres ?

La différence entre l'établissement d'une relation authentique et le « tokenism » est profonde. Les efforts « tokenism » semblent transactionnels et superficiels. Ils donnent souvent à l'autre le sentiment d'être utilisé ou objectifié. L'établissement d'une relation authentique, en revanche, naît d'une curiosité sincère et du respect de l'humanité de l'autre.

Nous devons nous demander : pourquoi voulons-nous construire de nouvelles relations culturelles ?

La connexion comme superpuissance d'inclusion

Au travail, nous avons souvent l'occasion d'interagir et de collaborer avec des personnes différentes de nous. La plupart d'entre nous réussissons à cohabiter harmonieusement. Mais essayons-nous souvent de construire de véritables relations ? Je ne parle pas de devenir amis avec tout le monde ; ce n'est ni réaliste ni nécessaire. Il est plutôt essentiel de créer des liens qui transcendent les apparences, des liens interpersonnels qui mettent l'accent sur nos points communs tout en tirant profit de nos différences.

Le lien est la pierre angulaire de l'inclusion. Il brise les stéréotypes, élargit nos perspectives et favorise le respect, enrichissant ainsi nos vies. Après tout, nous sommes des êtres sociaux par nature.

Application concrète : l'initiative Mystery Coffee

Dans l'une de mes entreprises clientes du secteur pharmaceutique, nous avons lancé une initiative appelée “ Café Mystère ” pour faciliter les échanges au sein de l'organisation. Des participants volontaires ont été mis en relation à l'aveugle avec des collègues, simplement pour socialiser. Comme les personnes ne pouvaient pas choisir avec qui entrer en contact, le biais d'affinité n'a pas joué de rôle, et elles ont eu l'occasion de discuter avec des personnes avec lesquelles elles n'auraient jamais interagi autrement – de genres, d'origines ethniques, d'âges, de fonctions, de pays et de niveaux hiérarchiques différents.

L'initiative a rencontré un succès phénoménal, mais nous avons dû déployer un travail de persuasion important en interne pour obtenir l'adhésion des employés. Même les responsables des groupes de ressources pour les employés ne comprenaient pas initialement le lien entre cette initiative et l'inclusion. Cette résistance a mis en évidence notre tendance à compartimenter les efforts d'inclusion au lieu de considérer le développement des relations comme un élément fondamental de la création d'une culture inclusive.

Le défi numérique : auditer nos réseaux sociaux

Nos interactions se font de plus en plus en ligne, où il est facile de rentrer dans des bulles où nous ne sommes exposés qu'à des personnes comme nous. Julie Kratz suggère d'analyser nos réseaux sociaux et de nous demander : “ De qui n'avons-nous pas le point de vue sur nos vies ? ”

Cet audit numérique est crucial pour les leaders inclusifs. Nos connexions LinkedIn, nos suivis sur les réseaux sociaux et nos communautés en ligne reflètent souvent nos réseaux physiques : ils sont remplis de personnes partageant nos parcours et nos points de vue. Diversifier nos relations numériques est tout aussi important que diversifier nos relations en personne.

Stratégies créatives pour élargir les cercles sociaux professionnels

J'ai audité des entreprises où le principal défi en matière d'inclusion résidait dans les interactions sociales. Il est essentiel de veiller à ce que les événements sociaux liés au travail soient inclusifs. Dans une institution financière canadienne, des femmes dirigeantes m'ont confié leur sentiment d'exclusion sociale. Dès la fin de leur travail, elles n'étaient invitées ni à prendre un verre ni à jouer au golf. Elles ne développaient pas les relations étroites qui leur auraient permis de faire progresser leur carrière et manquaient d'informations commerciales cruciales.

Pendant ce temps, leurs collègues masculins manquaient l'occasion de mieux connaître leurs collègues féminines et de briser les stéréotypes sur leurs véritables besoins. Tout le monde est perdant lorsque l'exclusion sociale perdure.

Sur une note positive, j’ai rencontré des dirigeants qui ont trouvé des moyens créatifs d’élargir leurs cercles sociaux :

Un dirigeant du secteur de l'hôtellerie-restauration qui, lors des réunions en présentiel, choisissait toujours de s'asseoir à côté de personnes qu'il ne connaissait pas ou peu. Un cadre supérieur d'une entreprise européenne de biotechnologie organisait des petits-déjeuners de travail auxquels tous les employés pouvaient participer. Un dirigeant du secteur des boissons qui ne fréquentait jamais ses collaborateurs directs lors des conférences, préférant rencontrer de nouvelles personnes.

Ces dirigeants ont compris qu’élargir leurs réseaux ne consistait pas seulement à être inclusifs : il s’agissait de rassembler des perspectives diverses qui feraient d’eux de meilleurs dirigeants et décideurs.

Le bilan énergétique : liaison versus pontage

Cela peut paraître intimidant, surtout pour les personnes timides ou introverties. Notre capacité à socialiser dépend de notre personnalité et est influencée par les normes culturelles. Il est certainement plus exigeant d'interagir avec des personnes que nous ne connaissons pas ou avec lesquelles nous partageons moins d'identités sociales.

Le politologue Robert Putnam a identifié deux principaux modes d'interaction : créer des liens (interagir avec des personnes qui nous ressemblent) et créer des ponts (interagir avec des personnes qui nous sont différentes). Nous avons tous besoin de créer des liens ; c'est plus relaxant et énergisant. Cependant, en tant que leaders inclusifs, nous devons trouver un équilibre entre ce besoin de créer des liens et celui de créer des ponts si nous voulons promouvoir une culture inclusive.

La clé est de trouver le juste équilibre entre notre personnalité et notre niveau d'énergie, tout en nous efforçant de dépasser nos limites. La bonne nouvelle, c'est que plus on s'efforce de créer des ponts, plus cela devient facile.

L'investissement en temps : partager notre bien le plus précieux

Nous devons également être conscients du temps que nous passons avec différentes personnes. Notre temps est notre bien le plus précieux, et il est important de le partager équitablement. En passant régulièrement notre temps libre avec des personnes qui nous ressemblent et pensent comme nous, nous affirmons qui nous valorisons et dont les points de vue sont importants pour nous.

Cela ne signifie pas que nous devons planifier chaque interaction ou répartir notre temps mécaniquement. Mais cela implique de veiller à ne pas exclure par inadvertance certains groupes de nos réseaux informels et de nos efforts de développement relationnel.

La transformation intérieure

En nous engageant à bâtir des relations authentiques au-delà des différences, nous ne changeons pas seulement nos organisations, mais nous nous transformons nous-mêmes. Nous devenons des leaders plus empathiques, plus créatifs et plus efficaces. Nous acquérons une meilleure compréhension du monde et de ses habitants. Nous brisons les barrières qui limitent notre potentiel et celui de ceux qui nous entourent.

Ce travail n'est pas toujours facile, mais il en vaut toujours la peine. Chaque relation que nous construisons malgré les différences est un pas vers un monde plus inclusif. Chaque stéréotype que nous brisons fait de nous de meilleurs leaders. Chaque lien que nous tissons renforce la cohésion de nos organisations et de nos communautés.

En tant que leaders inclusifs, nous avons le pouvoir de réécrire l'histoire que nous racontons sur les gens avant même de savoir qui ils sont. Nous pouvons choisir d'affronter nos préjugés avec audace, en construisant des ponts plutôt que des murs. La question n'est pas de savoir si nous devons entreprendre ce travail, mais si nous avons le courage de nous y mettre.

Merci de votre lecture – Continuons à faire briller la lumière de l’inclusion ensemble ! ✨

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Dernier article d'une série en trois parties sur la façon d'atténuer les préjugés. Adapté de mon prochain livre, « Practice Inclusive Leadership ».

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