Fournir un feedback constructif de manière équitable : naviguer dans les paradoxes du leadership inclusif

“Un retour d'information équitable ne consiste pas à donner la même chose à tout le monde. Il s'agit de donner à chacun ce dont il a besoin pour progresser, sans préjugés.”

Le feedback constructif est l'un des outils les plus puissants dont nous disposons en tant que leaders pour stimuler la croissance et le développement. Pourtant, c'est aussi l'un des aspects les plus complexes du leadership inclusif, semé d'embûches et de paradoxes susceptibles de compromettre nos meilleures intentions.

Lorsque nous examinons comment les biais influencent nos pratiques de rétroaction, nous découvrons quelque chose de fascinant et d'inquiétant : nos biais ne nous poussent pas seulement dans une seule direction. Au contraire, ils créent des schémas contradictoires qui peuvent nuire aux personnes de différentes manières, parfois simultanément.

Les quatre paradoxes du feedback biaisé

Nos préjugés influencent la manière dont nous formulons des commentaires constructifs de quatre façons différentes et parfois paradoxales, chacune présentant des défis uniques pour un leadership inclusif.

Paradoxe 1 : Critique accrue

Nous avons tendance à être plus critiques envers les personnes différentes de nous et les membres de groupes sous-estimés. Cette vigilance accrue peut se manifester par :

• Se focaliser de manière disproportionnée sur des erreurs mineures ou des différences de style
• Appliquer des normes différentes à des comportements similaires
• Attribuer des intentions négatives à des actions que nous pourrions interpréter de manière neutre chez les autres.
• Fournir des commentaires qui portent davantage sur la conformité que sur la performance

Lorsque nous nous surprenons à être particulièrement critiques, nous devons faire une pause et nous demander : “ Ce commentaire porte-t-il réellement sur la performance de cette personne, ou sur les stéréotypes que j’entretiens à l’égard de son groupe ? ” “ Donnerais-je ce commentaire si cette personne avait une identité différente ? ” “ Ce commentaire vise-t-il à aider cette personne à s’améliorer, ou à la faire s’assimiler aux normes du groupe ? ”

Comme le suggère Ruchika Tulshyan, experte en leadership, chaque fois que nous percevons un comportement comme non professionnel, nous devrions faire une pause et nous demander : “ Est-ce simplement différent, ou est-ce réellement inefficace ? ”

Paradoxe 2 : La rétention bienveillante

À l'inverse, nous pourrions refuser de donner des commentaires constructifs aux personnes que nous considérons vulnérables. Ce biais de bienveillance touche souvent les employés en situation de handicap, les personnes souffrant de troubles mentaux et parfois les femmes.

Je me souviens d'un cadre marketing belge qui m'a confié détester donner des retours constructifs aux femmes, car il ne savait pas comment gérer leurs réactions émotionnelles. Malgré ses bonnes intentions, il privait ainsi les femmes de son équipe d'opportunités de développement et d'évolution.

Cet instinct de protection, bien qu'animé de bonnes intentions, peut s'avérer profondément néfaste. Il prive les individus des retours nécessaires à leur progression et peut instaurer une dynamique condescendante qui nuit à leur développement professionnel.

Paradoxe 3 : Retour d’information vague et inutile

Nous avons tendance à donner aux personnes issues de groupes sous-représentés des retours plus vagues, plus courts et moins concrets. Un rapport de Textio, une société de logiciels spécialisée en linguistique, a révélé que les femmes noires ont neuf fois plus de chances de recevoir des retours non exploitables au travail.

Les femmes ont généralement tendance à recevoir davantage de commentaires sur leur style (“ Vous devez avoir plus confiance en vous ” ou “ Vous paraissez trop agressive ”), tandis que les hommes ont tendance à recevoir davantage de commentaires sur des comportements spécifiques (“ Vous devez mieux préparer vos réunions avec les clients ” ou “ Vous devriez déléguer plus efficacement ”).

Cette disparité signifie que certaines personnes reçoivent des commentaires sur lesquels elles peuvent réellement agir, tandis que d'autres reçoivent des commentaires frustrants, vagues et difficiles à mettre en œuvre.

Paradoxe 4 : Le silence fondé sur la peur

Il arrive que l'on hésite à formuler des critiques constructives par crainte d'être perçu comme partial. Je me souviens d'un cas survenu dans une entreprise de logistique néerlandaise où l'un des rares responsables issus d'une minorité ethnique semblait manquer de compétences managériales et avait besoin d'accompagnement. Son supérieur hiérarchique était conscient de la situation, mais hésitait à l'aborder par peur d'être accusé de racisme.

Ce silence motivé par la peur ne protège personne. Au contraire, il empêche les gens de recevoir les retours d'information dont ils ont besoin pour progresser et réussir.

Comprendre la sensibilité au feedback

Avant de pouvoir formuler des critiques constructives de manière équitable, il est essentiel de comprendre que la sensibilité aux critiques varie énormément d'une personne à l'autre. Les variations émotionnelles et le temps de récupération peuvent atteindre jusqu'à trois mille pour cent chez un même individu.

Certains apprécient les retours et les considèrent comme un cadeau. D'autres les trouvent très désagréables et préfèrent les éviter. Certains pensent que les retours ne sont pas importants, tandis que d'autres ressentent à la fois de l'espoir et de la crainte lorsqu'on en parle.

Le niveau de sensibilité peut également être influencé par les normes culturelles. Les Allemands, par exemple, ont tendance à être plus directs, tandis que les Britanniques sont généralement plus indirects. Les différences générationnelles jouent aussi un rôle : les jeunes préfèrent souvent un retour d’information constant pendant le déroulement d’un projet, tandis que les personnes plus âgées privilégient un retour d’information moins fréquent une fois le projet terminé.

L'impératif d'adaptation

Être un leader inclusif, c'est s'adapter à ces différences et traiter les gens comme ils souhaitent être traités. Cela ne signifie pas éviter les conversations difficiles ni revoir nos exigences à la baisse. Il s'agit de donner du feedback de manière à ce que les gens puissent réellement le recevoir et en tenir compte.

Nous avons tendance à donner du feedback comme nous aimerions en recevoir, ce qui est une erreur. Je connaissais un dirigeant portugais qui encadrait une équipe mondiale virtuelle dans le secteur des biens de consommation courante. Personnellement, il n'avait pas besoin de beaucoup de feedback pour rester motivé et l'associait aux mauvaises nouvelles. Il supposait donc que son équipe était satisfaite de ne pas avoir de ses nouvelles : pas de nouvelles = bonnes nouvelles.

Dès l'instant où il a sollicité un retour d'information sur sa manière de donner (ou plutôt de ne pas donner) de feedback à son équipe, il a pris conscience de l'impact négatif de ses actions sur l'engagement et la performance. La plupart des membres de son équipe avaient besoin d'un accompagnement plus poussé et d'entretiens réguliers.

Stratégies pratiques pour un retour d'information équitable

Comment gérer ces paradoxes et formuler des critiques constructives de manière équitable ? Voici quelques pistes de réflexion :

Renseignez-vous sur les préférencesNe devinez pas comment les gens préfèrent recevoir des commentaires. Posez-leur directement la question : “ Dans quelle mesure appréciez-vous recevoir des commentaires ? ”, “ Préférez-vous les commentaires directs ou indirects ? ”, “ Aimez-vous les compliments en public ou en privé ? ”, “ À quelle fréquence souhaiteriez-vous recevoir des commentaires ? ”

Rendez-le réalisableAvant de donner un retour d'information, demandez-vous : “ Ce retour d'information est-il exploitable ? ” Assurez-vous de fournir des conseils précis et concrets que la personne peut réellement mettre en œuvre.

Privilégiez l'impact au style.Au lieu de donner votre avis sur le style de communication ou la personnalité d'une personne, concentrez-vous sur l'impact de ses actions et de ses comportements. Cela rend les commentaires plus objectifs et exploitables.

Examinez vos motivations.Avant de donner votre avis, demandez-vous honnêtement si vous cherchez à aider la personne à progresser ou simplement à la conformer à votre image. Il y a une différence entre développement et conformisme.

Soyez cohérentVeillez à appliquer les mêmes critères à tous. Êtes-vous plus critique envers certaines personnes qu'envers d'autres ? Êtes-vous plus protecteur envers certains membres de l'équipe ?

S'adresser à la personne dans son ensembleNe présumez pas que l'identité d'une personne la rende plus ou moins apte à recevoir des commentaires. Considérez chaque personne comme capable de progresser et d'évoluer.

Le cadre de la conversation de rétroaction

Pour formuler des commentaires constructifs, pensez à utiliser ce cadre :

1. Définir le contexteExpliquez pourquoi vous avez cette conversation et ce que vous espérez obtenir.
2. Soyez précisDécrivez le comportement ou la situation précise que vous avez observée, et non votre interprétation de celle-ci.
3. Expliquez l'impactAidez la personne à comprendre l'effet de ses actions sur les autres, les projets ou les résultats.
4. Écoutez activementLaissez à la personne l'espace nécessaire pour répondre, poser des questions et partager son point de vue.
5. Collaborer à la recherche de solutions: Travailler ensemble pour identifier des solutions au problème et soutenir leur développement.
6. SuiviFaites régulièrement le point sur leurs progrès et offrez-leur un soutien supplémentaire.

Créer un environnement psychologiquement sûr

Rien de tout cela ne fonctionne sans sécurité psychologique. Les gens doivent se sentir en sécurité pour recevoir des commentaires, poser des questions et même exprimer leur désaccord. Cela signifie :

• Reconnaître notre propre faillibilité et notre volonté de nous tromper
• Encourager les questions et le dialogue plutôt que la communication à sens unique
• Mettre l'accent sur l'apprentissage et le développement plutôt que sur le jugement
• Démontrer que nous valorisons la personne indépendamment de ses performances actuelles

Le voyage continu

Fournir un retour d'information constructif et équitable est une pratique continue, et non une compétence acquise une fois pour toutes et appliquée automatiquement. Cela exige une introspection constante, des échanges réguliers avec les membres de l'équipe et la volonté d'adapter notre approche en fonction des enseignements tirés.

Nous devons être très attentifs aux retours que nous donnons et à ceux que nous ne donnons pas. Il nous faut identifier nos comportements habituels et remettre en question nos hypothèses. Surtout, n'oublions pas que l'objectif n'est pas de donner à chacun un retour identique, mais de veiller à ce que chacun reçoive les retours nécessaires à son développement et à sa réussite.

En tant que leaders inclusifs, il est de notre responsabilité d'aider chaque membre de notre équipe à développer son potentiel. Cela implique d'être prêts à avoir des conversations difficiles, à formuler des critiques constructives et à accompagner chacun dans son parcours de développement, quels que soient son identité ou son origine.

Les paradoxes du feedback nous rappellent que l'inclusion n'est ni simple ni directe. Elle exige de la nuance, de la réflexion et un engagement à traiter chaque personne comme un individu, tout en restant attentif aux schémas et biais systémiques.

***

✨ Vous êtes passionné(e) par le leadership inclusif et souhaitez encourager les autres à faire de même ? Mon programme de formation de formateurs en leadership inclusif pourrait être la solution idéale. Pour en savoir plus, cliquez ici. ICI.

Cet article est adapté de mon prochain livre intitulé “ Pratiquer un leadership inclusif – 10 habitudes pour faire ressortir le meilleur de chacun, vous y compris ”.”