Techniques pratiques d'interruption des préjugés : questions, modèles et stratégies concrètes pour des leaders inclusifs

En tant que leaders inclusifs, reconnaître nos préjugés inconscients n'est que la moitié du chemin. Le véritable défi réside dans le développement d'outils et de techniques pratiques qui nous aident à neutraliser ces préjugés en temps réel, lors des décisions et des discussions de leadership. Nous avons besoin de stratégies efficaces sur le moment, que ce soit lors des réunions de planification de la relève, des évaluations de performance ou des discussions de recrutement.

Permettez-moi de partager quelques techniques puissantes qui ont transformé la façon dont moi et d’autres dirigeants abordons l’interruption des préjugés dans notre pratique quotidienne de leadership.

Le pouvoir des questions comme interrupteurs de biais

Les questions sont peut-être nos outils les plus puissants pour contrer les préjugés. Elles nous obligent à marquer une pause, à solliciter notre cortex préfrontal et à passer de réactions automatiques à des réponses réfléchies. Poser les bonnes questions ouvre la voie à la réflexion et à une prise de décision plus objective.

La question “ Où se trouve le biais potentiel dans cette situation ? ” devrait devenir notre question de prédilection lorsque nous prenons des décisions concernant des personnes. C'est simple, direct et incroyablement efficace pour susciter une réflexion plus approfondie.

Mais nous avons aussi besoin de questions qui nous aident à remettre en question les commentaires biaisés lorsque nous les entendons. Au lieu de confronter directement quelqu'un (ce qui conduit souvent à une attitude défensive), nous pouvons demander : “ Comment savez-vous que c'est vrai ? ” “ En quoi est-ce pertinent ? ” “ Qu'entendez-vous par là ? ” “ Qu'est-ce qui vous fait dire cela ? ” ou “ S'il vous plaît, aidez-moi à comprendre ce que vous venez de dire. ”

Ces questions réduisent la défensive tout en incitant les participants à prendre conscience de leur propre manque d'objectivité. Elles créent des moments d'apprentissage plutôt que des situations conflictuelles.

Application concrète : le scénario de planification de la relève

Permettez-moi de vous donner un exemple frappant tiré de mon expérience de conseil. Lors d'une réunion de planification de succession pour une entreprise de cosmétiques au Royaume-Uni, un dirigeant m'a dit : “ Elle vient d'accoucher, une mission internationale ne l'intéressera pas. ”

Au lieu de contester directement cette hypothèse, j'ai demandé : “ Comment savez-vous que c'est vrai ? ” Le responsable a marqué un temps d'arrêt et a admis qu'il n'en savait rien. Finalement, lorsqu'ils lui ont posé la question, elle était très intéressée par un déménagement à l'étranger et avait un partenaire qui était prêt à la suivre.

Ce scénario illustre comment nos biais inconscients peuvent nous amener à formuler des hypothèses sur les motivations, les capacités et les intérêts des autres en fonction de leur situation ou de leurs caractéristiques. En posant des questions simples, nous pouvons contredire ces hypothèses et prendre des décisions plus éclairées.

La technique “ Retournez-le pour le tester ”

L'une des techniques d'interruption des préjugés les plus efficaces que j'aie rencontrées est la règle “ Inverser pour tester ”, développée par Kristen Pressner, directrice des ressources humaines américaine. Cette technique consiste à inverser mentalement le genre ou l'identité des personnes impliquées dans une situation donnée afin de vérifier si nous émettrions les mêmes hypothèses ou jugements.

J'ai utilisé cette technique lors d'une réunion avec un fournisseur d'énergie français. Le directeur des ressources humaines n'était pas convaincu de la nécessité de promouvoir la mixité dans son organisation. Il a déclaré : “ J'ai travaillé pour une entreprise dont le PDG était une femme, et c'était un désastre total. Il est faux de dire qu'avoir plus de femmes à des postes de direction conduit à de meilleurs résultats. ”

Plutôt que de discuter avec lui, j'ai appliqué la règle du “ retournement pour le tester ”. Je lui ai demandé : “ Auriez-vous fait la même généralisation si le PDG avait été un homme ? Auriez-vous dit : ‘J'ai travaillé pour une entreprise dont le PDG était un homme, et c'était un désastre total. Il est faux de dire qu'avoir plus d'hommes au sommet donne de meilleurs résultats’ ? ”

C'est à ce moment-là qu'il a pris conscience de la nature insidieuse des préjugés. Cette prise de conscience nous a permis de faire avancer l'initiative pour l'équilibre entre les sexes, car il a clairement perçu ses propres préjugés.

Distinguer entre “ non professionnel ” et “ différent ”

Une autre question pertinente est : “ Ce comportement ou cette apparence sont-ils non professionnels, ou simplement différents de ce à quoi nous sommes habitués ? ” Cette question nous aide à distinguer les normes professionnelles réelles de nos préférences personnelles ou de nos préjugés culturels.

Une amie travaillant pour une grande compagnie aérienne européenne m'a raconté une conversation qu'elle avait eue avec une collègue sur l'opportunité d'embaucher un candidat. Cette collègue était perturbée par la coiffure afro du candidat, qu'elle jugeait peu professionnelle. Grâce à cette technique d'interrogatoire, elle a pu constater que la coiffure était certes différente de celle à laquelle il était habitué, mais qu'elle n'avait aucun lien avec les compétences de la personne à occuper le poste.

Cette distinction entre “ non professionnel ” et “ différent ” est essentielle pour les leaders inclusifs. Nous devons constamment nous demander si nos normes relèvent véritablement de la compétence professionnelle ou simplement de la conformité à nos propres attentes et expériences.

Utiliser des exemples contre-stéréotypés

Un autre moyen efficace de remettre en question les préjugés est de trouver des exemples contraires aux stéréotypes et des modèles positifs. Face à des objections fondées sur des préjugés, nous pouvons souvent les contredire en fournissant des exemples concrets qui contredisent les stéréotypes sous-jacents.

J'ai participé un jour à une réunion d'évaluation des talents où un homme était considéré comme “ trop jeune ” pour une promotion. L'un des participants a cité plusieurs exemples de personnes du même âge qui avaient été promues à des postes similaires et qui obtenaient de bons résultats. L'âge n'a alors plus été un problème dans les discussions.

Cette technique fonctionne car elle nous fait passer des stéréotypes abstraits à des exemples concrets. Il est plus difficile de maintenir des hypothèses biaisées face à des preuves qui les contredisent.

Découvrir des modèles grâce à l'analyse des données

Si les questions et les techniques nous aident à contrer les biais sur le moment, nous devons également prendre du recul et analyser les schémas de nos prises de décision au fil du temps. Nos biais se révèlent souvent par des schémas constants, invisibles au quotidien, mais qui deviennent évidents lorsque nous examinons les données.

En tant que leaders inclusifs, nous devrions nous interroger régulièrement : au cours des dernières années, qui ont été les personnes que nous avons embauchées et promues ? Qui ont obtenu les missions les plus prestigieuses ? Qui a quitté nos équipes ? Identifions-nous une tendance ? Existe-t-il une similarité entre les profils ?

Nous devrions examiner nos indicateurs au moins une fois par an ou à des moments clés comme avant l'embauche, lors des évaluations des talents, des évaluations annuelles de performance et des réunions de calibration. Les indicateurs de base à examiner incluent la représentation par sexe, âge et origine ethnique (ou toute autre donnée disponible sur la diversité) par niveau, dans le recrutement, la promotion, l'attrition, la performance et l'engagement.

À la recherche de proportionnalité et d'écarts

Lors de l'analyse de nos données, nous devons rechercher la proportionnalité. Par exemple, si les hommes représentent 30 % de notre équipe, nous nous attendons à ce qu'ils représentent environ 30 % des promotions. En cas d'écart significatif, nous devons en rechercher la cause.

Il faut également identifier les lacunes. Par exemple, si les taux d'engagement des plus de cinquante ans sont nettement inférieurs à ceux des autres tranches d'âge, il faut s'en interroger sur les raisons. Si le taux de rotation des personnes issues de minorités ethniques est plus élevé, il faut en déterminer la raison.

L'un de mes clients, un fabricant italien de produits alimentaires, a constaté un net manque d'engagement parmi les employés s'occupant d'autrui, enfants comme parents. Ce constat a incité l'entreprise à revoir ses politiques de flexibilité du travail et de conciliation vie de famille, améliorant ainsi l'engagement et la fidélisation de ses employés.

Faire de l'interruption des préjugés une pratique quotidienne de leadership

La clé d'une interruption efficace des préjugés est d'en faire un élément régulier de notre pratique de leadership. Ces techniques ne peuvent pas être utilisées de manière occasionnelle ; elles doivent être intégrées à nos routines quotidiennes et à nos processus décisionnels.

Cela signifie se demander “ Où se trouve le biais potentiel dans cette situation ? ” pour chaque décision personnelle. Cela signifie utiliser la technique du “ retournement pour le tester ” lorsque nous entendons des commentaires potentiellement biaisés. Cela signifie examiner régulièrement nos données pour identifier les tendances et les lacunes.

Plus important encore, il s'agit de créer des environnements psychologiquement sécurisants où ces conversations peuvent se dérouler ouvertement et de manière constructive. En tant que leaders, lorsque nous adoptons ce comportement, nous permettons aux autres d'en faire autant.

L'effet d'entraînement de l'interruption de biais

En appliquant systématiquement des techniques d'interruption des préjugés, nous créons un effet d'entraînement au sein de nos organisations. Nous incarnons un leadership réfléchi et réfléchi que d'autres souhaitent imiter. Nous créons des cultures où les préjugés sont abordés ouvertement plutôt que dissimulés, où les questions sont accueillies favorablement plutôt que redoutées, et où les données sont utilisées pour prendre des décisions plus inclusives.

Il ne s'agit pas seulement d'être de meilleures personnes, même si cela en fait certainement partie. Il s'agit d'être des leaders plus efficaces, capables de prendre de meilleures décisions, de constituer des équipes plus solides et de créer des environnements où chacun peut donner le meilleur de lui-même.

Les techniques que j'ai partagées ne sont pas théoriques, mais des outils pratiques qui fonctionnent en situation réelle de leadership. Elles ont été testées lors de conseils d'administration, d'évaluations de performance et de réunions de recrutement dans tous les secteurs et toutes les cultures. Elles fonctionnent car elles reposent sur un principe simple : en prenant le temps de remettre en question nos hypothèses et d'analyser nos schémas, nous prenons de meilleures décisions.

En tant que leaders inclusifs, nous avons le pouvoir de mettre fin aux préjugés, en nous-mêmes et dans nos organisations. Nous disposons des outils nécessaires pour créer des environnements plus équitables et inclusifs où chacun peut s'épanouir. La question n'est pas de savoir si nous pouvons y parvenir, mais si nous le ferons.

Merci de votre lecture. N'hésitez pas à me faire part de vos commentaires !

***

Cet article est adapté de mon prochain livre, Practising Inclusive Leadership.

Vous souhaitez en savoir plus sur mon programme en ligne de leadership inclusif pour les professionnels des RH ou sur ma retraite de formation de formateurs en leadership inclusif à Chypre ? Cliquez ici. ICI pour enregistrer votre intérêt et obtenir tous les détails et les tarifs préférentiels.