Ceci est la deuxième partie d'une série de trois articles explorant la diversité culturelle : concepts clés, obstacles et leviers. Je me concentre sur ce qu'il faut savoir et faire pour éviter les malentendus culturels et aborder avec agilité les différences culturelles.

Six obstacles majeurs à la communication interculturelle

1- Ethnocentrisme

Nous avons tous une tendance naturelle à regarder les autres cultures à travers notre propre prisme. L'ethnocentrisme survient lorsque nous croyons implicitement que notre façon de faire et de voir les choses est la seule et unique. Par conséquent, nous jugeons négativement les comportements qui ne correspondent pas à notre vision du monde. Nous percevons les comportements des autres comme étranges et inappropriés. L'ethnocentrisme engendre également une mentalité de “ nous contre eux ” qui peut être préjudiciable. Dans une ancienne entreprise où j'ai travaillé, j'ai entendu à maintes reprises les Français se plaindre des Américains de manière ethnocentrique, et vice-versa.

2- Stéréotypes

Il est également courant de s'appuyer sur des clichés simplistes à propos des personnes issues de cultures différentes. En réalité, il existe de nombreuses formations interculturelles sur le marché qui se concentrent sur la mémorisation des différences culturelles et peuvent renforcer les stéréotypes. Apprendre ces différences peut être utile comme point de départ. Mais chaque individu est unique ; on ne peut jamais prédire le comportement d'une personne en fonction de sa nationalité. Lors de notre arrivée au Royaume-Uni, des amis français nous ont dit :, Les Britanniques ne vous invitent jamais à dîner, une activité sociale courante en France. Nous avons des voisins britanniques adorables qui nous invitent souvent à dîner.

3- Barrières psychologiques

Pour gérer efficacement des équipes interculturelles, il est essentiel d'adapter son propre style. Il n'est pas facile d'aller à l'encontre de ses préférences naturelles. On peut se sentir incompétent et manquer d'authenticité. Je connais le cas d'un manager français parti aux États-Unis. Il a découvert que sa façon typiquement française de donner du feedback, centrée sur ce qui n'allait pas plutôt que sur ce qui fonctionnait bien, minait la confiance de son équipe. Il a compris le problème, mais il trouvait artificiel d'agir à l'américaine. Il est rentré en France dès que possible.

4- Barrières linguistiques

Toutes les équipes partagent une langue commune, mais lorsque certains parlent mieux l'anglais que d'autres, cela crée une distance sociale entre leurs membres. Dans les équipes internationales, les personnes qui maîtrisent moins bien l'anglais ont tendance à se retirer de la communication, ce qui peut empêcher l'équipe de recevoir toutes les informations nécessaires. Comprendre ce qui se dit peut s'avérer difficile si les gens parlent trop vite ou utilisent trop d'argot. Cela peut également influencer la perception des compétences et des performances des individus. J'ai travaillé pour une organisation où les personnes dont l'anglais n'est pas la langue maternelle estimaient que leurs perspectives d'évolution professionnelle n'étaient pas les mêmes que celles des anglophones.

5- Distance géographique

Dans les équipes virtuelles internationales, les collaborateurs n'ont pas l'occasion d'interagir et de nouer des relations comme dans un environnement de bureau traditionnel. Et moins on connaît les gens, moins on partage d'informations avec eux. La collaboration au sein des équipes virtuelles est donc plus complexe. Les groupes extérieurs au siège peuvent également se sentir exclus. D'autre part, les membres des équipes du siège peuvent penser que leurs collègues ne contribuent pas. Les décalages horaires peuvent également poser problème. Souvent, hors du siège, on s'attend à ce que les horaires de réunion soient moins pratiques. Je connais une femme très talentueuse qui a quitté un poste de direction internationale, lassée des réunions fréquentes en soirée.

6- Valeurs conflictuelles

La culture est comme un iceberg : ce que l’on voit, ce sont les comportements, et ceux-ci sont influencés par des valeurs invisibles sous-jacentes. Les conflits culturels surviennent lorsque le comportement d’autrui compromet nos propres valeurs. Souvent, lorsqu’on ne comprend pas ou n’est pas d’accord avec un comportement, cela signifie qu’il existe des valeurs conflictuelles sous-jacentes. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de faire les choses ; c’est simplement une question de normes culturelles. Vous trouverez ci-dessous une liste (non exhaustive) de valeurs culturelles conflictuelles courantes :

Orienté vers la tâche vs. orienté vers la relation

Dans certains pays comme les États-Unis, les conversations sont perçues comme une occasion d'échanger des informations. On passe rapidement aux choses sérieuses. En Amérique latine, par exemple, les conversations sont avant tout une occasion d'améliorer les relations. J'ai travaillé pour une entreprise américaine où, lors des réunions, les participants se présentaient à peine ; on se mettait immédiatement au travail. Étant latino-américain, il m'a fallu un certain temps pour m'y habituer.

Communication directe vs. communication indirecte

Dans des pays comme l'Allemagne, s'exprimer clairement et ne laisser aucune place aux malentendus est un signe de professionnalisme. En Corée, par contre, on privilégie la communication indirecte. On aborde les problèmes par des références vagues. Le danger est qu'une personne issue d'une culture directe puisse paraître insensible, tandis que celle issue d'une culture indirecte peut paraître imprécise.

Désaccord ouvert et subtil

Les cultures qui accordent une grande importance à la “ face ” et à l'harmonie du groupe peuvent être réticentes à la confrontation, comme en Chine. Dans d'autres cultures, une “ bonne dispute ” est un signe de confiance, comme aux Pays-Bas. Les personnes des différentes régions du monde varient également dans la mesure où elles manifestent leurs émotions lors des conversations professionnelles. Par exemple, les Italiens haussent la voix, tandis que les Britanniques sont plus posés.

Informalité vs formalité

Dans certains pays, comme l'Australie, les gens sont généralement décontractés ; dans d'autres, comme le Japon, ils ont tendance à être plus formels. Pour les personnes informelles, la formalité peut être interprétée comme un signe de rigidité, tandis que pour les personnes formelles, l'informalité peut être perçue comme un manque de professionnalisme.

Horaire structuré ou flexible

Toutes les entreprises suivent des horaires, mais dans certaines cultures, on s'y tient strictement, tandis que dans d'autres, on le prend comme une suggestion. Pour certains, “ cinq minutes ” peut signifier une demi-heure, et “ demain ” peut signifier les prochains jours. Au Brésil, je ne commencerais pas une réunion exactement à l'heure. Ne pas attendre un peu les retardataires est perçu comme un manque de respect. Au Royaume-Uni, ne pas commencer une réunion à l'heure peut être considéré comme un manque de respect envers ceux qui sont arrivés à l'heure.

Égalitaire vs. hiérarchique

Les membres d'équipe issus de pays plus égalitaires, comme la Suède, ont souvent l'habitude d'exprimer leurs opinions et idées sans filtre, tandis que ceux issus de cultures plus hiérarchiques ont tendance à ne s'exprimer qu'après que leurs collègues plus expérimentés ont exprimé leur point de vue. J'ai mené plusieurs audits au Maroc, et les comportements des collaborateurs étaient totalement différents, selon que leurs supérieurs étaient présents ou non.

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Ceci est un extrait de mon livre “ Réussir en tant que leader inclusif – Des habitudes de leadership gagnantes dans un monde diversifié ”.

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À PROPOS DE L'AUTEUR

 THAIS COMPPOINT Thais est une spécialiste mondiale de premier plan du leadership inclusif. Ses réalisations ont été récompensées par 15 prix internationaux, dont le prestigieux “ 2019 Top Global Diversity and Inclusion Leaders Award ”. Conférencière, auteure, facilitatrice et consultante, elle possède 19 ans d'expérience. Thais a participé à trois événements TEDx et est l'auteure de “ Réussir en tant que leader inclusif ”, le créateur du Conférence mondiale sur le leadership inclusif, et l'animateur du podcast “ Le spectacle de l'inclusion ”. Thais est également le fondateur et PDG de Déclic International, un cabinet de conseil international qu'elle a fondé après avoir dirigé les stratégies d'inclusion et de diversité de trois entreprises du Fortune 500 : Vinci, Coca-Cola Enterprises et Cisco. Déclic a accompagné des clients dans plus de dix secteurs d'activité, dont des organisations telles que Barclays, Pfizer, Allianz et Accor.