Questa è la seconda parte di una serie di tre blog che esplora la diversità culturale: concetti chiave, barriere e fattori abilitanti. Mi concentrerò su ciò che è necessario sapere e fare per evitare incomprensioni culturali e gestire agilmente le differenze culturali.

Sei barriere chiave per le comunicazioni interculturali

1- Etnocentrismo

Abbiamo tutti una naturale tendenza a guardare le altre culture attraverso le nostre lenti. L'etnocentrismo si manifesta quando crediamo implicitamente che il nostro modo di fare e di vedere le cose sia quello giusto e unico. Di conseguenza, giudichiamo negativamente i comportamenti che non sono conformi alla nostra visione del mondo. Percepiamo i comportamenti degli altri come strani e inappropriati. L'etnocentrismo crea anche una mentalità "noi contro loro" che può essere dannosa. In un'azienda per cui ho lavorato in passato, ho sentito innumerevoli volte i francesi lamentarsi degli americani in modo etnocentrico e viceversa.

2- Stereotipi

È anche comune affidarsi a cliché semplicistici su persone di culture diverse. In effetti, esistono diversi corsi di formazione interculturale sul mercato che si concentrano sulla memorizzazione delle differenze culturali e possono rafforzare gli stereotipi. Imparare a conoscere le differenze può essere utile come punto di partenza. Ma gli individui sono unici; non si può mai prevedere il comportamento di una persona in base alla sua nazionalità. Quando ci siamo trasferiti nel Regno Unito, alcuni amici francesi ci hanno detto:, Gli inglesi non ti invitano mai a cena, un'attività sociale comune in Francia. Abbiamo dei vicini inglesi adorabili che ci invitano spesso a cena.

3- Barriere psicologiche

Per gestire con successo team multiculturali, è necessario adattare il proprio stile. Non è facile andare contro le proprie preferenze naturali. Le persone possono sentirsi poco autentiche e incompetenti. Conosco il caso di un manager francese che si è recato negli Stati Uniti. Ha scoperto che il suo tipico stile francese di fornire feedback, concentrato su ciò che non andava piuttosto che su ciò che funzionava bene, stava minando la fiducia del suo team. Ha capito qual era il problema, ma si sentiva artificiale nel comportarsi alla maniera "americana". È tornato in Francia il prima possibile.

4- Barriere linguistiche

Tutti i team hanno una lingua comune, ma quando alcune persone la parlano più fluentemente di altre, si crea una distanza sociale tra i membri. Nei team globali, le persone che hanno una conoscenza più scarsa dell'inglese tendono a isolarsi dalla comunicazione, il che significa che il team potrebbe non ricevere tutti gli input di cui ha bisogno. Capire ciò che viene detto può essere difficile se le persone parlano troppo velocemente o usano troppo slang. Questo potrebbe anche influire sulla percezione delle competenze e delle prestazioni dei singoli. Ho lavorato per un'organizzazione in cui i madrelingua non inglesi sentivano che le loro opportunità di avanzamento di carriera non erano le stesse dei madrelingua inglesi.

5- Distanza geografica

Nei team virtuali globali, le persone non hanno la possibilità di interagire e costruire relazioni tra loro come in un ambiente d'ufficio tradizionale. E meno si sa delle persone, meno si condividono informazioni con loro. La collaborazione all'interno dei team virtuali è, quindi, più impegnativa. Anche i gruppi al di fuori della sede centrale possono sentirsi esclusi. D'altro canto, i membri del gruppo della sede centrale potrebbero pensare che gli altri colleghi non stiano dando il loro contributo. Anche le differenze di fuso orario possono essere problematiche. Spesso, se non si è nella sede centrale, ci si aspetta che si affrontino orari di riunione meno convenienti. Conosco una donna di grande talento che ha lasciato un ruolo di senior leadership globale perché si è stancata di avere frequenti riunioni notturne.

6- Valori contrastanti

La cultura è come un iceberg: ciò che vedi sono i comportamenti, e questi sono influenzati dai valori invisibili sotto la linea di galleggiamento. Gli scontri culturali si verificano quando il comportamento degli altri compromette i nostri valori. Spesso, quando non si capisce o non si è d'accordo con un comportamento, significa che ci sono valori contrastanti sotto la linea di galleggiamento. Non esiste un modo giusto o sbagliato di fare le cose; è solo una questione di norme culturali. Di seguito, troverete un elenco (non esaustivo) dei valori culturali più comuni in conflitto:

Orientato al compito vs. orientato alla relazione

In alcuni paesi, come gli Stati Uniti, le persone considerano le conversazioni un'opportunità per scambiarsi informazioni. Si arriva rapidamente al dunque. Nei paesi latinoamericani, ad esempio, le conversazioni sono principalmente un'opportunità per migliorare le relazioni. Una volta ho lavorato per un'azienda americana in cui, durante le riunioni, i partecipanti si presentavano a malapena; ci mettevamo subito al lavoro. Essendo latinoamericano, mi ci è voluto un po' per abituarmi.

Comunicazione diretta vs. indiretta

In paesi come la Germania, parlare chiaramente e non lasciare spazio a fraintendimenti è segno di professionalità. In paesi come la Corea, le persone preferiscono comunicare indirettamente. Le persone affrontano i problemi attraverso riferimenti vaghi. Il pericolo in questo caso è che una persona proveniente da una cultura diretta possa apparire insensibile, mentre una persona proveniente da una cultura indiretta possa apparire imprecisa.

Aprire un sottile disaccordo

Le culture che attribuiscono grande importanza al "faccia" e all'armonia di gruppo possono essere avverse al confronto, come in Cina. In altre culture, avere una "bella discussione" è segno di fiducia, come nei Paesi Bassi. Anche le persone provenienti da diverse parti del mondo variano nel livello di emotività che mostrano durante le conversazioni professionali. Ad esempio, gli italiani alzano la voce, mentre gli inglesi sono più composti.

Informalità vs. formalità

In alcuni paesi, come l'Australia, le persone sono generalmente informali; in altri, come il Giappone, tendono a essere più formali. Per le persone informali, la formalità potrebbe essere interpretata come segno di rigidità, mentre per le persone formali l'informalità potrebbe essere percepita come mancanza di professionalità.

Pianificazione strutturata vs. flessibile

Tutte le aziende seguono degli orari, ma in alcune culture le persone li rispettano rigorosamente, mentre in altre li considerano un suggerimento. Per alcuni, "cinque minuti" potrebbe significare mezz'ora, e "domani" potrebbe significare i prossimi giorni. In Brasile, non inizierei una riunione esattamente in orario. Sembra irrispettoso non aspettare un po' i ritardatari. Nel Regno Unito, non iniziare la riunione in orario potrebbe essere considerato irrispettoso nei confronti di chi è arrivato puntuale.

Egualitario vs. gerarchico

I membri di team provenienti da paesi più egualitari, come la Svezia, potrebbero essere abituati a esprimere le proprie opinioni e idee senza filtri, mentre quelli provenienti da culture più gerarchiche tendono a parlare solo dopo che i colleghi più anziani hanno espresso il loro punto di vista. Ho condotto diversi audit in Marocco e i comportamenti delle persone erano completamente diversi, a seconda che i loro superiori fossero presenti o meno nella stessa stanza.

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Questo è un estratto del mio libro “Avere successo come leader inclusivo: abitudini di leadership vincenti in un mondo diversificato”.

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SULL'AUTORE

 COMPOINT TAILANDESE È una delle massime esperte mondiali in leadership inclusiva. I suoi successi sono stati riconosciuti con 15 premi in tutto il mondo, tra cui il prestigioso "2019 Top Global Diversity and Inclusion Leaders Award". È oratrice, autrice, facilitatrice e consulente con 19 anni di esperienza. Thais ha partecipato a tre eventi TEDx ed è autrice di “Avere successo come leader inclusivo”, il creatore del Conferenza globale sulla leadership inclusiva, e l'ospite del podcast “Lo spettacolo dell’inclusività”. Thais è anche il fondatore e CEO di Déclic International, una società di consulenza globale che ha fondato dopo aver guidato le strategie di inclusione e diversità di tre aziende Fortune 500: Vinci, Coca-Cola Enterprises e Cisco. Déclic ha servito clienti in oltre 10 settori, tra cui organizzazioni come Barclays, Pfizer, Allianz e Accor.