Esta es la segunda parte de una serie de tres entradas del blog que explora la diversidad cultural: conceptos clave, barreras y facilitadores. Me centro en lo que necesitas saber y hacer para evitar malentendidos culturales y gestionar con agilidad las diferencias culturales.

Seis barreras clave para las comunicaciones interculturales

1- Etnocentrismo

Todos tenemos una tendencia natural a ver otras culturas a través de nuestra propia perspectiva. El etnocentrismo surge cuando creemos implícitamente que nuestra forma de hacer y ver las cosas es la correcta y la única. Como resultado, juzgamos negativamente los comportamientos que no se ajustan a nuestra visión del mundo. Percibimos el comportamiento de los demás como extraño e inapropiado. El etnocentrismo también crea una mentalidad de "nosotros contra ellos" que puede ser perjudicial. En una empresa en la que trabajé, escuché innumerables veces a los franceses quejarse de los estadounidenses de forma etnocéntrica y viceversa.

2- Estereotipos

También es común recurrir a clichés simplistas sobre personas de diferentes culturas. De hecho, existen bastantes cursos interculturales en el mercado que se centran en memorizar las diferencias culturales y pueden reforzar los estereotipos. Aprender sobre las diferencias puede ser útil como punto de partida. Pero cada persona es única; nunca se puede predecir el comportamiento de una persona basándose en su nacionalidad. Cuando nos mudábamos al Reino Unido, unos amigos franceses nos dijeron:, Los británicos nunca te invitan a cenar., Es una actividad social común en Francia. Da la casualidad de que tenemos unos vecinos británicos encantadores que nos invitan a cenar a menudo.

3- Barreras psicológicas

Para gestionar equipos interculturales con éxito, es necesario desarrollar un estilo propio. No es fácil ir en contra de las preferencias naturales. La gente puede sentirse poco auténtica e incompetente. Conozco el caso de un directivo francés que viajó a Estados Unidos. Descubrió que su estilo típico francés de dar retroalimentación, centrado en lo que estaba "mal" en lugar de en lo que funcionaba bien, estaba minando la confianza de su equipo. Comprendió cuál era el problema, pero se sentía artificial actuando al estilo "estadounidense". Regresó a Francia en cuanto pudo.

4- Barreras del idioma

Todos los equipos comparten un idioma, pero cuando algunas personas hablan inglés con más fluidez que otras, se crea una distancia social entre sus miembros. En equipos globales, quienes tienen menos fluidez en inglés tienden a aislarse de la comunicación, lo que significa que el equipo podría no recibir toda la información que necesita. Comprender lo que se dice puede ser difícil si las personas hablan demasiado rápido o usan demasiada jerga. Esto también podría influir en la percepción de la competencia y el rendimiento de las personas. Trabajé en una organización donde quienes no eran hablantes nativos de inglés sentían que sus oportunidades de desarrollo profesional no eran las mismas que las de quienes lo eran.

5- Distancia geográfica

En los equipos virtuales globales, las personas no tienen la oportunidad de interactuar y forjar relaciones como en un entorno de oficina tradicional. Y cuanto menos se conoce a las personas, menos información se comparte con ellas. Por lo tanto, la colaboración dentro de los equipos virtuales es más desafiante. Los grupos fuera de la oficina central también pueden sentirse excluidos. Por otro lado, los miembros del grupo de la oficina central podrían pensar que sus compañeros no contribuyen. Las diferencias horarias también pueden ser un desafío. A menudo, si no se está en la sede central, se espera que uno se adapte a horarios de reunión menos convenientes. Conozco a una mujer muy talentosa que dejó un puesto de liderazgo sénior global porque se cansó de tener reuniones frecuentes por la noche.

6- Valores en conflicto

La cultura es como un iceberg: lo que se ve son los comportamientos, y estos están influenciados por los valores invisibles que subyacen. Los choques culturales ocurren cuando el comportamiento de otras personas compromete nuestros propios valores. A menudo, cuando no se comprende o no se está de acuerdo con un comportamiento, significa que existen valores contrapuestos. No hay una forma correcta o incorrecta de hacer las cosas; es simplemente una cuestión de normas culturales. A continuación, se presenta una lista (no exhaustiva) de valores culturales conflictivos comunes:

Orientado a la tarea vs. orientado a la relación

En algunos países como Estados Unidos, la gente ve las conversaciones como una oportunidad para intercambiar información. Se ponen manos a la obra rápidamente. En países latinoamericanos, por ejemplo, las conversaciones son principalmente una oportunidad para fortalecer la relación. Una vez trabajé para una empresa estadounidense donde, en las reuniones, los participantes apenas se presentaban; nos poníamos manos a la obra enseguida. Siendo latinoamericano, me costó un poco acostumbrarme.

Comunicación directa vs. indirecta

En países como Alemania, hablar con claridad y evitar malas interpretaciones es una señal de profesionalismo. En países como Corea, la gente prefiere comunicarse indirectamente. Abordan los problemas con referencias vagas. El peligro aquí es que una persona de una cultura directa pueda parecer insensible, mientras que una de una cultura indirecta puede parecer imprecisa.

Desacuerdo sutil abierto

Las culturas que valoran mucho la imagen y la armonía grupal pueden ser reacias a la confrontación, como en China. En otras culturas, tener una buena pelea es señal de confianza, como en los Países Bajos. Las personas de diferentes partes del mundo también varían en el nivel de emoción que muestran durante las conversaciones profesionales. Por ejemplo, los italianos alzan la voz, mientras que los británicos son más serenos.

Informalidad vs. formalidad

En algunos países, como Australia, la gente suele ser informal; en otros, como Japón, tiende a ser más formal. Para las personas informales, la formalidad podría interpretarse como señal de rigidez, mientras que para las personas formales, la informalidad podría percibirse como falta de profesionalismo.

Horario estructurado vs. flexible

Todas las empresas siguen horarios, pero en algunas culturas, la gente los cumple estrictamente, mientras que en otras, se consideran una sugerencia. Para algunos, "cinco minutos" podría significar media hora, y "mañana" podría significar los próximos días. En Brasil, no empezaría una reunión a la hora exacta. Se siente una falta de respeto no esperar un poco a los que llegan tarde. En el Reino Unido, no empezar la reunión a la hora indicada podría considerarse una falta de respeto hacia quienes sí llegaron a tiempo.

Igualitario vs. jerárquico

Los miembros de equipos de países más igualitarios, como Suecia, pueden estar acostumbrados a expresar sus opiniones e ideas sin filtros, mientras que quienes provienen de culturas más jerárquicas tienden a hablar solo después de que sus colegas de mayor jerarquía hayan expresado sus puntos de vista. Realicé bastantes auditorías en Marruecos, y el comportamiento de las personas era totalmente diferente, dependiendo de si sus jefes estaban en la misma sala o no.

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Este es un extracto de mi libro “Tener éxito como líder inclusivo: hábitos de liderazgo ganadores en un mundo diverso”.

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SOBRE EL AUTOR

 COMPONENTE THAIS Es una destacada especialista mundial en liderazgo inclusivo. Sus logros han sido reconocidos con 15 premios a nivel mundial, incluyendo el prestigioso Premio a los Mejores Líderes Globales en Diversidad e Inclusión 2019. Es oradora, autora, facilitadora y consultora con 19 años de experiencia. Thais participó en tres eventos TEDx y es autora de... “Tener éxito como líder inclusivo”, el creador de la Conferencia Global sobre Liderazgo Inclusivo, y el presentador del podcast “El Show de la Inclusión”. Thais también es la fundadora y directora ejecutiva de Déclic Internacional, Déclic es una consultora boutique global que fundó tras liderar las estrategias de inclusión y diversidad de tres empresas de la lista Fortune 500: Vinci, Coca-Cola Enterprises y Cisco. Ha prestado servicios a clientes de más de 10 sectores, incluyendo organizaciones como Barclays, Pfizer, Allianz y Accor.