Por qué los líderes inclusivos necesitan procesos estructurados para abordar los sesgos inconscientes (Parte 1)

Como líderes inclusivos, a menudo nos enorgullecemos de nuestras buenas intenciones y enfoque justo. Sin embargo, a pesar de nuestros mejores esfuerzos, el sesgo inconsciente continúa infiltrándose en nuestros procesos de toma de decisiones. La solución no es simplemente esforzarnos más o confiar en la fuerza de voluntad, sino adoptar procesos estructurados que actúen como protección contra nuestros sesgos inherentes.

Charlie Munger dijo una vez: “Ningún piloto inteligente, por muy talentoso que sea, deja de usar su lista de verificación”. Esta sabiduría se aplica igualmente al liderazgo inclusivo. Así como los pilotos usan listas de verificación para prevenir errores catastróficos, necesitamos procesos estructurados para prevenir el daño sutil pero significativo que el sesgo puede causar en nuestras organizaciones.

La ciencia detrás de los desencadenantes del sesgo

Nuestros cerebros son órganos extraordinarios, pero también consumen mucha energía. El cerebro consume hasta 20% de la energía total de nuestro cuerpo, a pesar de representar menos de 2% de nuestra masa corporal. Esta demanda energética significa que, cuando estamos cansados, apurados o bajo presión, nuestro cerebro recurre de forma natural a atajos, y estos atajos suelen estar cargados de sesgos.

Todos hemos experimentado este fenómeno. Durante largas sesiones de planificación de sucesiones, he presenciado cómo el agotamiento conduce a un pensamiento más estereotipado. El "Efecto del Juez Hambriento" ofrece un ejemplo claro: una investigación reveló que el hambre y la fatiga provocaban que los jueces emitieran fallos más severos y con mayor aversión al riesgo, especialmente antes de las comidas y a última hora del día. Si los jueces cualificados, cuya profesión exige objetividad, caen víctimas de estos sesgos, ¿cómo podemos esperar ser inmunes?

El momento de nuestro máximo rendimiento también importa. Las personas madrugadoras son más susceptibles a la influencia de los estereotipos al final del día, mientras que las personas vespertinas se enfrentan al mismo desafío al principio. Comprender estos patrones nos ayuda a estructurar nuestras decisiones más importantes cuando estamos mentalmente en nuestro mejor momento.

Por qué funcionan los empujoncitos de inclusión

Aquí es donde entran en juego los empujoncitos de inclusión: intervenciones sutiles e intencionales basadas en la ciencia del comportamiento que aumentan nuestras posibilidades de tomar decisiones mejores y más equitativas. Sus defensores argumentan que estos empujoncitos son más eficaces para contrarrestar los sesgos que las medidas que se basan exclusivamente en la fuerza de voluntad, como el entrenamiento para combatir sesgos inconscientes.

Lo cierto es que necesitamos ambas cosas: los procesos adecuados, junto con la mentalidad y las habilidades adecuadas. Cuando no reconocemos la influencia del sesgo en nuestra toma de decisiones, podemos percibir los estímulos de inclusión como innecesarios o incluso sabotearlos activamente. He conocido a muchos líderes que se resisten a los procesos, los descartan por ser demasiado rígidos y buscan maneras de eludirlos. Esta resistencia a menudo surge de nuestro deseo humano natural de autonomía.

Sin embargo, los empujoncitos de inclusión mejoran la calidad y la equidad de nuestras decisiones y comportamientos, una compensación que beneficia a todos. Al igual que las listas de verificación de seguridad durante los vuelos y en las salas de urgencias de los hospitales reducen errores y salvan vidas, las listas de verificación de inclusión pueden ayudar a prevenir errores y daños causados por sesgos.

Pasos prácticos para evitar los factores desencadenantes del sesgo

Antes de implementar estímulos efectivos para la inclusión, necesitamos crear condiciones que favorezcan un pensamiento claro. Aquí hay algunas maneras prácticas de evitar situaciones que generen sesgos y activar la corteza prefrontal para una mejor toma de decisiones:

Dedica tiempo suficiente a tareas como revisar currículums, evaluar a las personas, llevar a cabo procesos de selección y organizar sesiones de planificación o calibración de la sucesión. Las decisiones apresuradas son más propensas a sesgos. Cuando estamos bajo presión del tiempo, nuestro cerebro recurre al reconocimiento de patrones y a los estereotipos.

Prioriza un sueño reparador la noche anterior a las reuniones donde se tomarán decisiones importantes sobre las personas. No se trata solo de estar alerta, sino de asegurar que nuestros recursos cognitivos estén plenamente disponibles para tomar decisiones justas.

Tómate descansos genuinos durante las reuniones importantes. Aléjate de las pantallas y resiste la tentación de realizar múltiples tareas, ya que la atención concentrada reduce los sesgos. Cuando estamos mentalmente fatigados, somos más propensos a recurrir a atajos y suposiciones.

Manténgase hidratado y nutrido (pero no demasiado) para mantener la energía mental necesaria para tomar decisiones reflexivas y justas. La conexión entre el bienestar físico y el rendimiento cognitivo es bien conocida.

Superar la resistencia a los procesos estructurados

Muchos nos resistimos a seguir procesos estructurados porque pueden resultar restrictivos. Nos preocupa que repriman nuestra creatividad o ralenticen nuestra toma de decisiones. Sin embargo, esta resistencia suele ocultar un problema más profundo: nuestra excesiva confianza en nuestra capacidad para tomar decisiones imparciales.

La realidad es que los procesos estructurados no eliminan nuestro juicio, sino que lo potencian. Al eliminar parte de la carga mental y los factores desencadenantes de sesgos, nos permiten centrarnos en lo que realmente importa: tomar decisiones justas y bien informadas que beneficien a nuestros equipos y organizaciones.

Piénsalo así: al abordar un avión, no queremos que el piloto dependa únicamente de su experiencia e intuición. Queremos que siga procedimientos probados y perfeccionados durante décadas para garantizar la seguridad. De igual manera, al tomar decisiones que afectan la carrera y el bienestar de las personas, les debemos a ellas —y a nosotros mismos— seguir procesos diseñados para promover la equidad y la inclusión.

El efecto dominó de los procesos estructurados

Cuando adoptamos procesos estructurados para un liderazgo inclusivo, los beneficios van mucho más allá de las decisiones individuales. Estos procesos crean una cultura donde la equidad se integra en nuestra forma de trabajar, no solo en lo que aspiramos a lograr. Demuestran a nuestros equipos que nos tomamos la inclusión en serio y estamos dispuestos a limitar nuestra propia autonomía para garantizar resultados equitativos.

Además, los procesos estructurados proporcionan un marco para la mejora continua. Hacen visibles y medibles los sesgos, lo que nos permite monitorear nuestro progreso e identificar áreas de mejora. Sin estos procesos, los sesgos permanecen ocultos y nuestras buenas intenciones se quedan en eso: intenciones.

Avanzando

Como líderes inclusivos, tenemos una opción. Podemos seguir confiando en nuestras buenas intenciones y esperar lo mejor, o podemos adoptar los procesos estructurados que, según las investigaciones, funcionan. El camino a seguir no consiste en eliminar nuestra humanidad ni en convertir la toma de decisiones en un proceso mecánico. Se trata de combinar nuestra sabiduría humana con prácticas basadas en la evidencia que nos ayuden a vivir a la altura de nuestros valores.

La próxima vez que se enfrente a una decisión importante sobre personal, ya sea contratar, ascender o desarrollar talento, recuerde la sabiduría de Charlie Munger. Incluso los pilotos más hábiles usan listas de verificación. Como líderes inclusivos, deberíamos hacer lo mismo.

Esté atento a mis próximos artículos sobre cómo eliminar sesgos y mejorar la calidad de sus reuniones, contrataciones, incorporaciones y gestión de talentos.

Gracias por leer. ¡Sigamos iluminando la inclusión juntos! ✨

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Esta es la primera de una serie de cuatro partes sobre cómo eliminar sesgos en momentos clave del ciclo de vida del empleado. Es un extracto adaptado de mi próximo libro, Practising Inclusive Leadership.

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