Ofrecer retroalimentación constructiva de manera equitativa: cómo abordar las paradojas del liderazgo inclusivo

“Una retroalimentación justa no significa darles a todos lo mismo. Significa darles a todos lo que necesitan para crecer, sin prejuicios.”

La retroalimentación constructiva es una de las herramientas más poderosas que tenemos como líderes para impulsar el crecimiento y el desarrollo. Sin embargo, también es uno de los aspectos más desafiantes del liderazgo inclusivo, plagado de paradojas y posibles obstáculos que pueden socavar nuestras mejores intenciones.

Al examinar cómo el sesgo influye en nuestras prácticas de retroalimentación, descubrimos algo fascinante y preocupante: nuestros sesgos no solo nos impulsan en una dirección. En cambio, crean patrones contradictorios que pueden perjudicar a las personas de diferentes maneras, a veces simultáneamente.

Las cuatro paradojas de la retroalimentación sesgada

Nuestros sesgos influyen en cómo ofrecemos retroalimentación constructiva de cuatro maneras diferentes y a veces paradójicas, cada una de las cuales presenta desafíos únicos para el liderazgo inclusivo.

Paradoja 1: Crítica intensificada

Tendemos a ser más críticos con las personas diferentes a nosotros y con los miembros de grupos infravalorados. Este mayor escrutinio puede manifestarse como:

• Centrarse desproporcionadamente en errores menores o diferencias de estilo
• Aplicación de diferentes estándares a comportamientos similares
• Atribuir intenciones negativas a acciones que podríamos interpretar de forma neutral por parte de los demás.
• Proporcionar retroalimentación que tenga más que ver con la conformidad que con el rendimiento

Cuando nos damos cuenta de que somos particularmente críticos, debemos detenernos y preguntarnos: "¿Esta retroalimentación se trata realmente del desempeño de esta persona o de los estereotipos que tengo sobre su grupo?" "¿Daría esta retroalimentación si esta persona tuviera una identidad diferente?" "¿Esta retroalimentación se trata de ayudar a esta persona a mejorar o de hacer que se asimile a las normas del grupo?"“

Como sugiere la experta en liderazgo Ruchika Tulshyan, siempre que percibamos un comportamiento poco profesional, deberíamos detenernos y preguntarnos: “¿Es simplemente diferente o, en realidad, es ineficaz?”.”

Paradoja 2: Retención benévola

En el extremo opuesto, podríamos negar la retroalimentación constructiva a personas que consideramos vulnerables. Este sesgo de benevolencia suele afectar a empleados con discapacidades conocidas, personas con problemas de salud mental y, en ocasiones, a mujeres.

Recuerdo a un alto directivo de marketing en Bélgica que me confesó que odiaba dar retroalimentación constructiva a las mujeres porque no sabía cómo gestionar sus reacciones emocionales. Con la mejor intención, les estaba robando a las mujeres de su equipo oportunidades de desarrollo y crecimiento.

Este instinto protector, aunque bienintencionado, puede ser profundamente perjudicial. Niega a las personas la retroalimentación que necesitan para mejorar y puede crear una dinámica condescendiente que socava su desarrollo profesional.

Paradoja 3: Retroalimentación vaga e inútil

Tendemos a dar a las personas de grupos subrepresentados retroalimentación más vaga, breve y menos concreta. Un informe de Textio, empresa de software especializada en lingüística, reveló que las mujeres negras tienen nueve veces más probabilidades de recibir retroalimentación no procesable en el trabajo.

Las mujeres en general tienden a recibir más comentarios sobre su estilo (“Tienes que tener más confianza” o “Pareces demasiado agresiva”), mientras que los hombres tienden a recibir más comentarios sobre comportamientos específicos (“Tienes que prepararte más a fondo para las reuniones con clientes” o “Deberías delegar de forma más efectiva”).

Esta disparidad significa que algunas personas reciben retroalimentación que realmente pueden poner en práctica, mientras que otras reciben retroalimentación que es frustrantemente vaga y difícil de implementar.

Paradoja 4: El silencio basado en el miedo

A veces retenemos la retroalimentación constructiva por miedo a que nos perciban como parciales. Recuerdo un caso en una cadena de suministro holandesa donde uno de los pocos gerentes de origen étnico minoritario parecía carecer de habilidades gerenciales y necesitaba coaching. Su superior inmediato estaba al tanto de la situación, pero se resistía a abordarla por miedo a ser acusado de racismo.

Este silencio basado en el miedo no protege a nadie. Al contrario, impide que las personas reciban la retroalimentación que necesitan para crecer y tener éxito.

Comprender la sensibilidad a la retroalimentación

Antes de poder ofrecer retroalimentación constructiva de forma equitativa, debemos comprender que la sensibilidad a la retroalimentación varía enormemente entre las personas. Cada individuo puede variar hasta un tres mil por ciento en cuanto a sus fluctuaciones emocionales y el tiempo que tarda en recuperarse.

A algunos nos encantan los comentarios y los consideramos un regalo. A otros les resultan profundamente incómodos y prefieren evitarlos. Algunos piensan que los comentarios no son para tanto, mientras que otros se sienten esperanzados y temerosos a la vez cuando se mencionan.

Los niveles de sensibilidad también pueden verse influenciados por las normas culturales. Los alemanes, por ejemplo, tienden a ser más directos, mientras que los británicos tienden a ser más indirectos. Las diferencias generacionales también influyen: las personas más jóvenes suelen preferir la retroalimentación constante durante el trabajo en curso, mientras que las personas mayores podrían preferir una retroalimentación menos frecuente una vez finalizados los proyectos.

El imperativo de la adaptación

Ser un líder inclusivo significa adaptarse a estas diferencias y tratar a las personas como les gustaría ser tratadas. Esto no significa evitar conversaciones difíciles ni rebajar nuestros estándares. Significa brindar retroalimentación de manera que las personas realmente puedan recibirla y ponerla en práctica.

Solemos dar retroalimentación como nos gusta recibirla, lo cual es un error. Conocí a un líder portugués que dirigía un equipo global virtual en el sector de bienes de consumo de alta rotación. Personalmente, no necesitaba mucha retroalimentación para mantenerse motivado y la asociaba con malas noticias. Así que asumió que su equipo estaba contento de no tener noticias suyas: ninguna noticia es igual a buenas noticias.

En el momento en que solicitó retroalimentación sobre cómo proporcionaba (o mejor dicho, no proporcionaba) retroalimentación a su equipo, se dio cuenta del impacto negativo que tenía en el compromiso y el rendimiento. La mayoría de los miembros de su equipo necesitaban más coaching y seguimiento regular.

Estrategias prácticas para una retroalimentación equitativa

¿Cómo podemos sortear estas paradojas y ofrecer retroalimentación constructiva de forma equitativa? Aquí hay algunos enfoques prácticos:

Preguntar sobre preferenciasNo adivines cómo les gusta recibir retroalimentación. Pregúntales directamente: "¿Cuánto te gusta recibir retroalimentación?" "¿Prefieres la retroalimentación directa o indirecta?" "¿Prefieres los elogios en público o en privado?" "¿Con qué frecuencia te gustaría recibir retroalimentación?"“

Hazlo viableAntes de brindar retroalimentación, pregúntese: "¿Qué tan viable es esta retroalimentación?" Asegúrese de brindar orientación específica y concreta que la persona realmente pueda implementar.

Concéntrese en el impacto, no en el estiloEn lugar de dar retroalimentación sobre el estilo de comunicación o la personalidad de alguien, concéntrese en el impacto de sus acciones y comportamientos. Esto hace que la retroalimentación sea más objetiva y práctica.

Comprueba tus motivosAntes de dar retroalimentación, evalúa honestamente si intentas ayudar a la persona a mejorar o simplemente hacer que se parezca más a ti. Hay una diferencia entre desarrollo y conformidad.

Sé consistentePresta atención a si aplicas los mismos estándares a todos. ¿Eres más crítico con algunas personas que con otras? ¿Eres más protector con ciertos miembros del equipo?

Dirigirse a la persona en su totalidadNo asuma que la identidad de alguien lo hace más o menos capaz de manejar la retroalimentación. Trate a todos como personas capaces de crecer y desarrollarse.

El marco de conversación de retroalimentación

Al brindar comentarios constructivos, considere utilizar este marco:

1. Establecer el contexto:Explique por qué está teniendo la conversación y qué espera lograr.
2. Sea específico:Describe el comportamiento o la situación específica que observaste, no tu interpretación del mismo.
3. Explicar el impacto:Ayudar a la persona a comprender el efecto de sus acciones en los demás, en los proyectos o en los resultados.
4. Escuchar activamente:Déle a la persona espacio para responder, hacer preguntas y compartir su perspectiva.
5. Colaborar en soluciones:Trabajar juntos para identificar formas de abordar el problema y apoyar su desarrollo.
6. Hacer un seguimiento:Regístrese periódicamente para ver cómo están progresando y ofrecer apoyo adicional.

Creando seguridad psicológica

Nada de esto funciona sin seguridad psicológica. Las personas necesitan sentirse seguras para recibir retroalimentación, hacer preguntas e incluso contradecir cuando no están de acuerdo. Esto significa:

• Reconocer nuestra propia falibilidad y disposición a equivocarnos
• Fomentar las preguntas y el diálogo en lugar de la comunicación unidireccional
• Centrarse en el aprendizaje y el crecimiento en lugar de en el juicio
• Demostrar que valoramos a la persona independientemente de su desempeño actual

El viaje continuo

Ofrecer retroalimentación constructiva de forma equitativa es una práctica constante, no una habilidad que dominemos una vez y apliquemos automáticamente. Requiere autorreflexión continua, reuniones periódicas con los miembros de nuestro equipo y la disposición a ajustar nuestro enfoque en función de lo que aprendamos.

Debemos prestar mucha atención tanto a la retroalimentación que damos como a la que retenemos. Necesitamos identificar nuestros patrones y cuestionar nuestras suposiciones. Y lo más importante, debemos recordar que el objetivo no es dar a todos la misma retroalimentación, sino asegurar que todos reciban la retroalimentación que necesitan para crecer y tener éxito.

Como líderes inclusivos, tenemos la responsabilidad de ayudar a todos los miembros de nuestro equipo a desarrollar su potencial. Esto significa estar dispuestos a tener conversaciones difíciles, ofrecer retroalimentación desafiante y apoyar a las personas en su camino de crecimiento, independientemente de su identidad o contexto.

Las paradojas de la retroalimentación nos recuerdan que la inclusión no es simple ni sencilla. Requiere matices, reflexión y el compromiso de tratar a cada persona como un individuo, siendo conscientes de los patrones y sesgos sistémicos.

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Este artículo es una adaptación de mi próximo libro “Practicando el liderazgo inclusivo: 10 hábitos para sacar lo mejor de todos, incluido tú”.”