El engaño de la inclusión: por qué la mayoría de los líderes sobreestiman sus habilidades de liderazgo inclusivo

Hay una verdad esclarecedora sobre el liderazgo inclusivo que muchos preferiríamos no afrontar: la mayoría tenemos una percepción errónea de cómo nos perciben como líderes inclusivos. Este fenómeno, conocido como "El Delirio de la Inclusión", revela que solo alrededor de un tercio de nosotros comprende correctamente cuán inclusivos somos realmente.

Es una revelación humilde, ¿verdad? Como líderes comprometidos con la creación de entornos inclusivos, nos gustaría creer que estamos haciendo un excelente trabajo fomentando la pertenencia y la equidad. Sin embargo, las investigaciones demuestran constantemente que nuestra autopercepción y la realidad a menudo no coinciden.

La paradoja de la autoconciencia

Lo que hace que esta falacia sea particularmente fascinante es su naturaleza paradójica. Cuanto menos sabemos sobre inclusión, más sobreestimamos nuestras capacidades de liderazgo inclusivo. A la inversa, cuanto más sabemos, más subestimamos nuestras capacidades. Este es un ejemplo clásico del efecto Dunning-Kruger: un sesgo cognitivo en el que las personas con competencias limitadas en un ámbito determinado sobreestiman sus capacidades.

He presenciado esto innumerables veces durante talleres de liderazgo. Recuerdo haber impartido capacitación para líderes sénior en una organización mayorista alemana. Hacia el final del taller, se pidió a los participantes que se evaluaran a sí mismos sobre su nivel de inclusión. Una participante me llamó especialmente la atención por sus comportamientos no inclusivos a lo largo del día. Curiosamente, durante la autoevaluación, se calificó al máximo. Realmente creía que ya estaba en la cima de su potencial.

Esta discrepancia frecuente entre la percepción y la realidad agudiza aún más la necesidad de retroalimentación en el ámbito del liderazgo inclusivo. ¿Cómo podríamos abordar la falta de inclusividad si desconocemos su existencia?

El desafío del punto ciego

Nuestros sesgos y puntos ciegos inconscientes representan un desafío significativo. La actriz italiana Monica Bellucci compartió en una entrevista lo importante que es para ella escuchar lo que otros piensan de ella, porque hay un aspecto de nuestra personalidad que solo los demás pueden ver, no nosotros mismos. Tiene toda la razón.

Como líderes inclusivos, debemos reconocer que tenemos puntos ciegos: áreas donde nuestro impacto difiere de nuestra intención. Quizás creamos que estamos generando seguridad psicológica, pero nuestros compañeros de equipo podrían dudar en alzar la voz. Quizás pensemos que somos equitativos en nuestro reconocimiento, pero ciertas voces podrían pasar desapercibidas constantemente.

Estos puntos ciegos no son defectos de carácter; son limitaciones humanas que todos compartimos. La clave está en reconocerlos y buscar activamente maneras de superarlos.

La Fundación de la Mentalidad de Crecimiento

Abordar el delirio de la inclusión requiere cultivar lo que la profesora de Stanford, Dra. Carol Dweck, denomina mentalidad de crecimiento: creer que nuestras habilidades y las de nuestro equipo pueden desarrollarse mediante la dedicación, el esfuerzo y el aprendizaje. Esta mentalidad es crucial porque nos ayuda a comprender la paradoja humana fundamental que subyace a la retroalimentación: nuestra necesidad de ser aceptados tal como somos y nuestra necesidad de crecer.

Queremos saber que no tenemos nada malo, que no hay nada que debamos cambiar. Nos encanta que se reconozca nuestra perfección porque nos da confianza en nosotros mismos y fortalece nuestro sentido de identidad. Al mismo tiempo, también sentimos la necesidad de crecer, de aprender cosas nuevas, de desarrollarnos.

El desarrollo implica cambio, y el cambio implica abandonar nuestra antigua identidad en ciertos aspectos de nuestro comportamiento y abrazar una nueva. No es fácil, pero es esencial para nuestro crecimiento como líderes inclusivos.

Creando una cultura de retroalimentación

Una cultura inclusiva es fundamentalmente una cultura de retroalimentación. No podemos mejorar lo que no vemos, ni podemos ver nuestros puntos débiles sin la ayuda de otros. Esto significa que debemos buscar activamente la retroalimentación sobre nuestras prácticas de liderazgo inclusivo, incluso cuando nos resulte incómodo.

El reto es que muchos de nosotros no pedimos regularmente a nuestros compañeros de equipo su opinión sobre nuestro liderazgo. Puede parecer contradictorio, pero la mejor manera de obtener retroalimentación sobre nosotros mismos no es centrarse en nosotros mismos ni en el pasado. La mejor manera es centrarse en la otra persona y en el futuro.

Durante las sesiones individuales, podemos hacer preguntas como: "¿Sientes que perteneces aquí?" "¿Te sientes incluido?" "¿Sientes que te tratan de manera justa? ¿Por qué sí o por qué no?" "¿Qué necesitas para sentirte más apoyado e incluido?"“

Estas conversaciones solo serán útiles cuando hayamos establecido un nivel mínimo de confianza con nuestros subordinados directos. Si existe confianza, tener esta conversación y actuar en consecuencia la reforzará.

Pasos prácticos hacia adelante

Podemos desarrollar un mayor autoconocimiento buscando la retroalimentación de nuestro superior directo, compañeros o un grupo de colegas de confianza. Piénsalo como nuestro "Consejo Asesor de Inclusión": personas que pueden darnos una idea de cómo nos perciben. Si trabajamos en una organización que ofrece evaluaciones de 360 grados, deberíamos intentar acceder a ellas, ya que pueden ser herramientas poderosas para el autodescubrimiento.

Otro ejercicio valioso es pedirle a nuestro equipo que hable sobre nuestro liderazgo inclusivo sin nuestra presencia, identificando nuestras fortalezas y áreas de oportunidad, y reportándonos los resultados de forma anónima a través de un portavoz. Esto puede resultar incómodo —no es un ejercicio fácil para la mayoría de los líderes—, pero a los equipos les encanta hacerlo, pues lo viven como una actividad de trabajo en equipo.

Los líderes suelen sorprenderse con la retroalimentación que reciben. Tendemos a dar por sentado nuestras fortalezas, y nuestras áreas de oportunidad suelen ser puntos ciegos.

Avanzando con humildad

El delirio de la inclusión nos enseña que la humildad no es solo una virtud, sino una necesidad para el liderazgo inclusivo. Debemos estar dispuestos a reconocer que desconocemos lo que desconocemos y que nuestra percepción de nuestras capacidades de liderazgo inclusivo podría ser errónea.

Esto no significa que debamos perder la confianza en nuestras habilidades de liderazgo. Más bien, significa que debemos abordar el liderazgo inclusivo con curiosidad, apertura y compromiso con el aprendizaje continuo. Debemos estar dispuestos a hacer preguntas difíciles, buscar retroalimentación incómoda y hacer cambios en función de lo que aprendemos.

Recuerden, ser transparentes sobre nuestro proceso de aprendizaje como líderes inclusivos y pedir ayuda es en sí mismo un acto de liderazgo inclusivo. Fomenta la seguridad psicológica en nuestros equipos y modela la mentalidad de crecimiento que queremos cultivar.

El camino hacia un liderazgo verdaderamente inclusivo comienza reconociendo que quizá no seamos tan inclusivos como creemos. Solo desde esta perspectiva de autorreflexión honesta podemos empezar a acortar la distancia entre nuestras intenciones y nuestro impacto.

Gracias por leer. ¡Sigamos iluminando la inclusión juntos! ✨

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Este artículo es una adaptación de mi próximo libro, Practicando el liderazgo inclusivo.

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