L'illusion de l'inclusion : pourquoi la plupart des dirigeants surestiment leurs compétences en leadership inclusif

Il existe une vérité frappante sur le leadership inclusif que beaucoup d'entre nous préféreraient ignorer : la plupart d'entre nous ont une perception erronée de la façon dont nous sommes perçus en tant que leaders inclusifs. Ce phénomène, connu sous le nom de “ délire de l'inclusion ”, révèle que seul un tiers d'entre nous environ a une compréhension juste de notre véritable inclusivité.

C'est une prise de conscience touchante, n'est-ce pas ? En tant que dirigeants engagés dans la création d'environnements inclusifs, nous aimerions croire que nous réussissons brillamment à promouvoir l'appartenance et l'équité. Pourtant, les recherches montrent constamment que notre perception de nous-mêmes et la réalité ne concordent souvent pas.

Le paradoxe de la conscience de soi

Ce qui rend cette illusion particulièrement fascinante, c'est son caractère paradoxal. Moins nous sommes informés sur l'inclusion, plus nous surestimons nos capacités de leadership inclusif. Inversement, plus nous sommes informés, plus nous sous-estimons nos capacités. Il s'agit d'une illustration classique de l'effet Dunning-Kruger – un biais cognitif où les personnes ayant des compétences limitées dans un domaine donné surestiment leurs capacités.

J'ai été témoin de ce phénomène à maintes reprises lors d'ateliers de leadership. Je me souviens d'avoir animé une formation pour les cadres supérieurs d'une entreprise de vente en gros allemande. Vers la fin de l'atelier, les participants étaient invités à évaluer leur degré d'inclusion. Une participante a particulièrement retenu mon attention par ses comportements non inclusifs tout au long de la journée. Il est intéressant de noter que, lors de l'exercice d'auto-évaluation, elle s'est auto-évaluée au plus haut niveau. Elle croyait sincèrement être déjà au sommet de sa forme.

Ce décalage fréquent entre perception et réalité rend le besoin de feedback encore plus criant en matière de leadership inclusif. Comment remédier à un manque d'inclusion si nous ignorons son existence ?

Le défi de l'angle mort

Nos préjugés inconscients et nos angles morts représentent un défi de taille. L'actrice italienne Monica Bellucci a confié lors d'une interview combien il est important pour elle d'entendre ce que les autres pensent d'elle, car il y a un aspect de notre personnalité que seuls les autres peuvent voir, pas nous-mêmes. Elle a tout à fait raison.

En tant que leaders inclusifs, nous devons reconnaître nos angles morts, des domaines où notre impact diffère de nos intentions. Nous pouvons croire créer une sécurité psychologique, mais les membres de notre équipe peuvent hésiter à s'exprimer. Nous pouvons penser être équitables dans notre reconnaissance, mais certaines voix peuvent systématiquement passer inaperçues.

Ces angles morts ne sont pas des défauts de caractère ; ce sont des limites humaines que nous partageons tous. L'essentiel est de les reconnaître et de chercher activement des moyens de les éclairer.

La Fondation pour un état d'esprit de croissance

Pour lutter contre l'illusion de l'inclusion, il faut cultiver ce que Carol Dweck, professeure à Stanford, appelle un état d'esprit de développement : croire que nos capacités et celles de notre équipe peuvent être développées par le dévouement, l'effort et l'apprentissage. Cet état d'esprit est crucial, car il nous aide à surmonter le paradoxe humain fondamental au cœur du feedback : notre besoin d'être accepté tel que nous sommes et notre besoin de grandir.

Nous voulons savoir que tout va bien chez nous, que nous n'avons rien à changer. Nous apprécions que notre perfection soit reconnue, car cela nous donne confiance en nous et renforce notre identité. En même temps, nous ressentons aussi le besoin de grandir, d'apprendre de nouvelles choses, de nous développer.

Le développement est synonyme de changement, et le changement implique de se détacher de certains aspects de nos comportements et d'adopter une nouvelle identité. Ce n'est pas facile, mais c'est essentiel à notre croissance en tant que leaders inclusifs.

Créer une culture du feedback

Une culture inclusive est fondamentalement une culture du feedback. Nous ne pouvons pas améliorer ce que nous ne voyons pas, ni identifier nos points faibles sans l'aide des autres. Cela signifie que nous devons activement solliciter du feedback sur nos pratiques de leadership inclusif, même lorsque cela nous met mal à l'aise.

Le problème est que beaucoup d'entre nous ne sollicitent pas régulièrement l'avis de leurs équipes sur leur leadership. Cela peut paraître paradoxal, mais la meilleure façon d'obtenir un retour sur soi-même n'est ni de se concentrer sur soi-même ni sur le passé. Le mieux est de se concentrer sur l'autre et sur l'avenir.

Lors des entretiens individuels, nous pouvons poser des questions telles que : “ Vous sentez-vous à votre place ici ? ” “ Vous sentez-vous inclus ? ” “ Vous sentez-vous traité équitablement ? Pourquoi ? ” “ De quoi avez-vous besoin pour vous sentir davantage soutenu et inclus ? ”

Ces conversations ne seront utiles que si nous avons établi un niveau de confiance minimum avec nos subordonnés directs. Si la confiance est présente, tenir cette conversation et agir en conséquence renforcera la confiance.

Étapes pratiques vers l'avant

Nous pouvons développer une meilleure connaissance de soi en sollicitant l'avis de notre supérieur hiérarchique, de nos pairs ou d'un groupe de collègues de confiance. Considérez-les comme notre “ Comité consultatif sur l'inclusion ” : des personnes qui peuvent nous éclairer sur la façon dont nous sommes perçus. Si nous travaillons dans une organisation qui propose des évaluations à 360 degrés, nous devrions y avoir recours, car elles peuvent être de puissants outils de découverte de soi.

Un autre exercice utile consiste à demander à notre équipe de discuter de notre leadership inclusif en notre absence, d'identifier nos points forts et nos opportunités, et de nous faire un compte rendu anonyme par l'intermédiaire d'un porte-parole. Cet exercice peut être délicat – ce n'est pas facile pour la plupart des dirigeants – mais les équipes apprécient souvent de le vivre comme un exercice de cohésion d'équipe.

Les dirigeants sont généralement surpris par les retours qu'ils reçoivent. Nous avons tendance à considérer nos points forts comme acquis et nos opportunités sont souvent négligées.

Avancer avec humilité

L'illusion de l'inclusion nous enseigne que l'humilité n'est pas seulement une vertu, mais une nécessité pour un leadership inclusif. Nous devons être prêts à reconnaître que nous ignorons ce que nous ignorons et que notre perception de nos capacités de leadership inclusif est peut-être erronée.

Cela ne signifie pas que nous devons perdre confiance en nos capacités de leadership. Au contraire, nous devons aborder le leadership inclusif avec curiosité, ouverture d'esprit et engagement envers l'apprentissage continu. Nous devons être prêts à poser des questions difficiles, à solliciter des retours inconfortables et à apporter des changements en fonction de ce que nous apprenons.

N'oubliez pas qu'être transparent sur notre parcours d'apprentissage en tant que leaders inclusifs et demander de l'aide est en soi un acte de leadership inclusif. Cela favorise la sécurité psychologique au sein de nos équipes et illustre l'état d'esprit de développement que nous souhaitons cultiver.

Le chemin vers un leadership véritablement inclusif commence par la reconnaissance que nous ne sommes peut-être pas aussi inclusifs que nous le pensons. Ce n'est qu'à partir de cette introspection sincère que nous pouvons commencer à combler l'écart entre nos intentions et notre impact.

Merci de votre lecture – Continuons à faire briller ensemble la lumière de l’inclusion ! ✨

***

Cet article est adapté de mon prochain livre, Practising Inclusive Leadership.

✨ Curieux de connaître mon Programme en ligne de leadership inclusif ou mon Retraite de formation des formateurs à Chypre? Cliquez ICI pour enregistrer votre intérêt, obtenir tous les détails et profiter d'un accès anticipé.