Comment identifier et remettre en question les préjugés inconscients : Guide du leader pour la conscience de soi

En tant que leaders inclusifs, nous sommes souvent fiers de nos valeurs et de nos bonnes intentions. Nous pensons traiter chacun équitablement, prendre des décisions objectives et créer un environnement accueillant pour tous. Pourtant, il nous faut affronter une réalité dérangeante : nos préjugés inconscients peuvent influencer nos décisions de leadership, même lorsque nous faisons de notre mieux pour être inclusifs.

Binna Kandola l'exprime parfaitement : “ Il ne suffit pas d'être une bonne personne ; nous devons agir pour lutter contre nos préjugés. ” Cette affirmation m'a profondément touchée dès ma première lecture, et elle devrait trouver un écho auprès de tous ceux qui s'intéressent sérieusement au leadership inclusif.

La nature cachée des préjugés inconscients dans le leadership

Quand les dirigeants me demandent : “ Comment remettre en question quelque chose qui est souvent inconscient ? ”, je comprends leur frustration. C'est comme combattre un ennemi invisible. Mais voilà : nos préjugés, conscients ou inconscients, laissent des traces. Il suffit de savoir où chercher et comment suivre la piste.

Nos préjugés inconscients n'agissent pas isolément. Ils influencent nos décisions d'embauche, nos choix de promotion, nos affectations en équipe et nos interactions quotidiennes. Ils façonnent notre façon d'interpréter la performance, d'évaluer le potentiel et d'évaluer notre aptitude au leadership. Le problème n'est pas que nous ayons des préjugés, mais que nous ignorons souvent leur influence sur nos décisions de leadership.

Le pouvoir du test d'association implicite pour les dirigeants

L'un des outils les plus puissants dont nous disposons pour déceler les biais inconscients est le test d'association implicite (TAI). Développé par des chercheurs des universités Harvard, Washington et Virginie à la fin des années 1990, ce test en ligne gratuit est devenu l'un des outils psychologiques les plus étudiés et les plus utilisés pour mesurer les biais implicites.

Ce qui rend le TAI si précieux pour les leaders inclusifs, c'est sa capacité à révéler l'écart entre nos valeurs explicites et nos pensées implicites. Nous pouvons nous évaluer sur différents aspects : genre, origine ethnique, orientation sexuelle, âge, poids, etc. Depuis 2005, plus de 20 millions de personnes dans le monde ont suivi le TAI, ce qui en fait un outil mondialement reconnu pour la sensibilisation aux préjugés.

J'ai utilisé le TAI lors d'innombrables formations au leadership, et les réactions ne sont jamais neutres. Certains dirigeants se sentent soulagés lorsque leurs résultats correspondent à leurs convictions. D'autres ressentent de la déception ou de la frustration face à un décalage. Ce malaise est précieux : c'est une dissonance cognitive qui fait surface et nous révèle les divergences entre nos valeurs explicites et nos pensées implicites.

Permettez-moi de vous donner un exemple personnel. Il y a des années, lors de mon premier TAI, les résultats ont montré une légère préférence pour les Arabes en France. J'ai été choquée, non seulement en raison de mes valeurs, mais aussi parce que mes enfants sont d'origine arabe. En y réfléchissant, j'ai réalisé que j'avais fait l'association implicite : hommes arabes = hommes sexistes. Ce fut une prise de conscience cruciale pour moi, en tant que dirigeante.

Récemment, j'ai pris le temps d'écrire cet article pour passer deux tests d'évaluation indépendants : l'un sur l'origine ethnique, l'autre sur l'âge. J'ai été ravi de constater “ peu ou pas de préférence ” pour les Noirs ou les Blancs, ou pour les jeunes ou les personnes âgées. Mais cela ne signifie pas que je suis tiré d'affaire. Nous devons continuer à être attentifs à nos comportements, car les préjugés inconscients sont un défi permanent, et non une solution ponctuelle.

Créer des conversations d'équipe autour des préjugés

Certaines des expériences d'évaluation des compétences en leadership les plus enrichissantes se produisent lorsque les équipes de direction effectuent les évaluations individuellement, puis discutent collectivement de leurs résultats. Il ne s'agit pas de se pointer du doigt ou de créer de la honte, mais d'engager un dialogue constructif sur les biais potentiels dans nos décisions en matière de ressources humaines.

Cependant, cette approche nécessite une réflexion approfondie. Elle est optimale lorsque chacun comprend déjà les mécanismes des préjugés inconscients et qu'il existe une forte sécurité psychologique au sein de l'équipe. Sans ces conditions, l'exercice peut se retourner contre lui et engendrer une attitude défensive plutôt qu'un développement personnel.

Un collègue m'a dit un jour quelque chose de révélateur : “ Si j'avais des préjugés, on me le dirait, car ils se feraient sentir. ” Cette réponse témoigne d'une méconnaissance fondamentale du fonctionnement des préjugés inconscients. Nos préjugés influencent nos comportements et nos décisions de manières nuancées, souvent difficiles à déceler, tant pour nous-mêmes que pour les autres.

Le parcours de sensibilisation aux préjugés pour les dirigeants inclusifs

Comprendre nos biais inconscients n'est qu'un début. Le véritable travail consiste à développer des systèmes et des pratiques qui nous aident à les détecter et à prendre des décisions plus inclusives.

Plus nous analysons nos préjugés personnels, plus nous sommes capables de réagir de manière réfléchie plutôt que de réagir automatiquement aux différences. Ce passage de la réaction à la réponse est essentiel pour un leadership inclusif. Il nous permet de prendre le temps de réfléchir et de choisir nos actions en fonction de nos valeurs plutôt que de notre programmation inconsciente.

Pour les leaders inclusifs, ce travail n'est pas facultatif, il est essentiel. Nous donnons le ton à nos organisations, influençons de nombreuses carrières et façonnons l'expérience de chacun de nos dirigeants. En nous engageant à identifier et à remettre en question nos préjugés, nous incarnons la conscience de soi et l'état d'esprit de développement personnel qui créent des cultures véritablement inclusives.

Faire de la sensibilisation aux préjugés une pratique de leadership

La prise de conscience des préjugés n'est pas une fin en soi, mais une pratique continue. Nous ne nous auto-déclarons pas exempts de préjugés après un test IAT. Au contraire, nous nous engageons à nous auto-évaluer régulièrement, à solliciter des retours et à nous former continuellement sur la manière dont nos préjugés inconscients peuvent influencer notre leadership.

Ce travail exige du courage. Il s'agit d'être prêt à découvrir des vérités dérangeantes sur nous-mêmes et à agir pour y remédier. Il s'agit d'accepter que, malgré nos meilleures intentions, nous puissions encore prendre des décisions qui excluent ou désavantagent involontairement certains groupes.

Mais voici ce que j'ai appris : les dirigeants qui s'investissent pleinement dans ce travail gagnent en efficacité, en confiance et en réussite dans la création d'environnements inclusifs. Ils forment des équipes plus solides, prennent de meilleures décisions et créent des cultures où chacun peut s'épanouir.

Avancer en tant que leaders inclusifs

Alors que nous poursuivons notre chemin vers un leadership plus inclusif, rappelons-nous que la prise de conscience n'est qu'une première étape. La véritable transformation se produit lorsque nous transformons cette prise de conscience en action, en mettant en œuvre des systèmes, des pratiques et des habitudes qui nous aident à diriger de manière plus inclusive au quotidien.

Nous devons être prêts à nous examiner honnêtement, à solliciter courageusement des retours et à modifier nos comportements en permanence. C'est ainsi que nous passerons du statut de personnes bien intentionnées à celui de leaders inclusifs, créateurs de véritables changements.

Le travail n'est pas toujours confortable, mais il en vaut toujours la peine. Car en s'y consacrant – en identifiant et en remettant en question nos préjugés – nous ne devenons pas seulement de meilleurs leaders. Nous devenons des leaders capables de créer des environnements de travail où chacun se sent chez lui, contribue et s'épanouit.

Merci de votre lecture. Dites-moi ce que vous en pensez dans les commentaires !

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Cet article est adapté de mon prochain livre, Practising Inclusive Leadership.

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