Tecniche pratiche per l'interruzione dei pregiudizi: domande, modelli e strategie concrete per leader inclusivi

Come leader inclusivi, riconoscere i nostri pregiudizi inconsci è solo metà della battaglia. La vera sfida sta nello sviluppare strumenti e tecniche pratiche che ci aiutino a interrompere i pregiudizi in tempo reale, durante le decisioni e le conversazioni di leadership. Abbiamo bisogno di strategie che funzionino sul momento, durante le riunioni di pianificazione della successione, le valutazioni delle prestazioni o le discussioni sulle assunzioni.

Vorrei condividere con voi alcune tecniche efficaci che hanno trasformato il modo in cui io e altri leader affrontiamo l'interruzione dei pregiudizi nella nostra pratica di leadership quotidiana.

Il potere delle domande come interruttori di pregiudizi

Le domande sono forse il nostro strumento più potente per interrompere i pregiudizi. Ci costringono a fermarci, a coinvolgere la nostra corteccia prefrontale e a passare da reazioni automatiche a risposte ponderate. Quando poniamo le domande giuste, creiamo spazio per la riflessione e per un processo decisionale più obiettivo.

La domanda "Dov'è il potenziale pregiudizio in questa situazione?" dovrebbe diventare la nostra domanda di riferimento ogni volta che prendiamo decisioni sulle persone. È semplice, diretta e incredibilmente efficace nello stimolare una riflessione più profonda.

Ma abbiamo anche bisogno di domande che ci aiutino a mettere in discussione i commenti parziali quando li sentiamo. Invece di affrontare direttamente qualcuno (cosa che spesso porta ad assumere un atteggiamento difensivo), possiamo chiedere: "Come fai a sapere che questo è vero?" "In che modo è rilevante?" "Cosa intendi dire con questo?" "Cosa ti fa dire questo?" o "Per favore, aiutami a capire cosa hai appena detto".“

Queste domande riducono l'atteggiamento difensivo e, al contempo, spingono le persone a rendersi conto della propria mancanza di obiettività. Creano momenti di apprendimento piuttosto che situazioni di confronto.

Applicazione nel mondo reale: lo scenario di pianificazione della successione

Vorrei condividere un esempio significativo tratto dal mio lavoro di consulenza. Ero a una riunione di pianificazione della successione per un'azienda di cosmetici nel Regno Unito, quando un dirigente disse: "Ha appena partorito, non sarà interessata a un incarico internazionale".“

Invece di contestare direttamente questa supposizione, ho chiesto: "Come fai a sapere che è vero?". Il leader ha fatto una pausa e ha ammesso di non saperlo. A quanto pare, quando alla fine glielo hanno chiesto, era molto interessata a trasferirsi in un altro Paese e aveva un compagno che era felice di seguirla.

Questo scenario illustra come i nostri pregiudizi inconsci possano portarci a formulare ipotesi sulle motivazioni, le capacità e gli interessi delle persone in base alle loro circostanze o caratteristiche. Ponendoci domande semplici, possiamo interrompere queste ipotesi e prendere decisioni più consapevoli.

La tecnica del "capovolgilo per testarlo"

Una delle tecniche più efficaci per contrastare i pregiudizi che abbia mai incontrato è la regola "Flip it to test it", sviluppata dalla dirigente delle risorse umane americana Kristen Pressner. Questa tecnica consiste nel capovolgere mentalmente il genere o l'identità delle persone coinvolte in una determinata situazione per verificare se faremmo le stesse supposizioni o giudizi.

Ho utilizzato questa tecnica durante un incontro con un'azienda francese fornitrice di energia. Il Chief People Officer non era convinto che fosse necessario promuovere la diversità di genere nella sua organizzazione. Ha affermato: "Ho lavorato per un'azienda il cui CEO era una donna, ed è stato un completo disastro. Non è vero che più donne ai vertici portino a risultati migliori".“

Invece di discutere con lui, ho applicato la regola del "Giralo per testarlo". Gli ho chiesto: "Avresti fatto la stessa generalizzazione se l'amministratore delegato fosse stato un uomo? Avresti detto 'Ho lavorato per un'azienda il cui amministratore delegato era un uomo, ed è stato un completo disastro. Non è vero che più uomini al vertice portano a risultati migliori'?"“

In quel momento, si rese conto di quanto possano essere insidiosi i pregiudizi. Questa consapevolezza ci ha permesso di portare avanti l'iniziativa per l'equilibrio di genere, perché lui era in grado di vedere chiaramente i propri pregiudizi.

Distinguere tra “non professionale” e “diverso”

Un'altra domanda efficace che possiamo porci è: "Questo comportamento o questo aspetto è poco professionale o semplicemente diverso da quello a cui siamo abituati?". Questa domanda ci aiuta a distinguere tra gli standard professionali effettivi e le nostre preferenze personali o pregiudizi culturali.

Un'amica che lavora per una grande compagnia aerea europea mi ha raccontato di una conversazione avuta con un collega in merito all'opportunità di assumere un candidato. Il suo collega era infastidito dall'acconciatura afro del candidato, che considerava poco professionale. Usando questa tecnica di interrogatorio, hanno potuto constatare che l'acconciatura era certamente diversa da quella a cui era abituato, ma non aveva alcuna correlazione con la capacità della persona di svolgere il lavoro.

Questa distinzione tra "non professionale" e "diverso" è cruciale per i leader inclusivi. Dobbiamo costantemente verificare se i nostri standard riguardano davvero la competenza professionale o semplicemente la conformità alle nostre aspettative ed esperienze.

Utilizzo di esempi contro-stereotipici

Un altro modo efficace per contrastare i pregiudizi è trovare esempi contro-stereotipici e modelli di ruolo positivi. Quando ci imbattiamo in obiezioni basate su pregiudizi, spesso possiamo contrastarle fornendo esempi concreti che contraddicono gli stereotipi di fondo.

Una volta ho partecipato a una riunione di valutazione dei talenti in cui un uomo veniva considerato "troppo giovane" per una promozione. Uno dei partecipanti ha portato diversi esempi di persone della sua stessa età che erano state promosse a ruoli simili e stavano ottenendo buoni risultati. L'età è quindi diventata un problema non rilevante nelle discussioni.

Questa tecnica funziona perché ci sposta dagli stereotipi astratti agli esempi concreti. È più difficile mantenere ipotesi distorte quando ci si trova di fronte a prove che le contraddicono.

Scoprire modelli attraverso l'analisi dei dati

Sebbene domande e tecniche ci aiutino a interrompere i pregiudizi sul momento, dobbiamo anche fare un passo indietro e osservare gli schemi ricorrenti nel nostro processo decisionale nel tempo. I nostri pregiudizi spesso si rivelano attraverso schemi coerenti che ci sono invisibili nella vita di tutti i giorni, ma che diventano evidenti quando esaminiamo i dati.

Come leader inclusivi, dovremmo chiederci regolarmente: negli anni precedenti, chi abbiamo assunto e promosso? Chi ha ottenuto gli incarichi più prestigiosi? Chi ha lasciato i nostri team? C'è uno schema ricorrente che possiamo individuare? C'è una somiglianza nei profili?

Dovremmo analizzare i nostri parametri almeno una volta all'anno o durante momenti chiave, come prima delle assunzioni, durante le valutazioni dei talenti, le valutazioni annuali delle prestazioni e le riunioni di calibrazione. I parametri di base da esaminare includono la rappresentanza per genere, età ed etnia (o qualsiasi dato sulla diversità disponibile), per livello, nel reclutamento, nelle promozioni, nell'abbandono, nelle prestazioni e nel coinvolgimento.

Alla ricerca di proporzionalità e lacune

Quando analizziamo i nostri dati, dovremmo cercare la proporzionalità. Ad esempio, se gli uomini rappresentano il 30% del nostro team, ci aspetteremmo che rappresentino circa il 30% delle promozioni. Se c'è una discrepanza significativa, dobbiamo indagare il motivo.

Dovremmo anche cercare lacune. Ad esempio, se i punteggi di coinvolgimento delle persone over 50 sono molto più bassi rispetto a quelli di altre fasce d'età, dovremmo indagarne le ragioni. Se i tassi di turnover delle persone appartenenti a minoranze etniche sono più elevati, dobbiamo scoprirne il motivo.

Uno dei miei clienti, un'azienda alimentare italiana, ha individuato un chiaro divario di disimpegno tra i dipendenti che si prendono cura degli altri, sia figli che genitori. Questa scoperta ha spinto l'azienda a rinnovare le sue politiche di lavoro flessibile e a favore delle famiglie, con conseguente miglioramento del coinvolgimento e della fidelizzazione del personale.

Rendere l'interruzione dei pregiudizi una pratica di leadership quotidiana

La chiave per un'efficace interruzione dei pregiudizi è renderla parte integrante della nostra pratica di leadership. Non possiamo limitarci a utilizzare queste tecniche occasionalmente: dobbiamo integrarle nella nostra routine quotidiana e nei processi decisionali.

Ciò significa chiedersi "Dov'è il potenziale pregiudizio in questa situazione?" in ogni decisione che coinvolga le persone. Significa usare la tecnica del "capovolgilo per testarlo" quando sentiamo commenti potenzialmente parziali. Significa rivedere regolarmente i nostri dati per identificare schemi ricorrenti e lacune.

Ma soprattutto, significa creare ambienti psicologicamente sicuri in cui queste conversazioni possano svolgersi in modo aperto e costruttivo. Quando, come leader, diamo l'esempio, diamo agli altri il permesso di fare lo stesso.

L'effetto a catena dell'interruzione del bias

Quando mettiamo in pratica con costanza tecniche di interruzione dei pregiudizi, creiamo un effetto a catena in tutte le nostre organizzazioni. Diamo forma al tipo di leadership attenta e riflessiva che altri vogliono emulare. Creiamo culture in cui i pregiudizi vengono discussi apertamente anziché nascosti, in cui le domande sono ben accette anziché temute e in cui i dati vengono utilizzati per guidare decisioni più inclusive.

Non si tratta solo di essere persone migliori, anche se questo è certamente parte del processo. Si tratta di essere leader più efficaci, che prendono decisioni migliori, costruiscono team più forti e creano ambienti in cui tutti possono dare il massimo.

Le tecniche che ho condiviso non sono teoriche: sono strumenti pratici che funzionano in situazioni di leadership reali. Sono state testate in sale riunioni, valutazioni delle prestazioni e riunioni di assunzione in diversi settori e culture. Funzionano perché si basano su un principio semplice: quando ci fermiamo a mettere in discussione i nostri presupposti ed esaminiamo i nostri schemi, prendiamo decisioni migliori.

Come leader inclusivi, abbiamo il potere di interrompere i pregiudizi, in noi stessi e nelle nostre organizzazioni. Abbiamo gli strumenti per creare ambienti più equi e inclusivi in cui tutti possano prosperare. La domanda non è se possiamo farlo, ma se lo faremo.

Grazie per aver letto. Fatemi sapere cosa ne pensate nei commenti!

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Questo pezzo è tratto dal mio prossimo libro, Practising Inclusive Leadership.

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