3 tendências e 5 barreiras que afetam gerações no trabalho (Parte 2 de 3)

Esta é a segunda parte de uma série de três blogs que explora a inclusão geracional: conceitos-chave, mitos, tendências, fatos, barreiras e facilitadores. Meu foco é o que você precisa saber e fazer como líder para construir pontes, em vez de muros, entre as pessoas e criar uma cultura inclusiva onde pessoas de todas as idades possam ter sucesso.

 Três tendências que afetam todas as gerações

• Novas habilidades serão necessárias no futuro

Até 2021, mais de um terço das habilidades (35%) consideradas importantes na força de trabalho atual terão mudado.[eu] Muitos empregos desaparecerão e novos tipos de empregos serão criados. O futurista Thomas Frey prevê que, até 2030, cerca de cinquenta por cento de todos os empregos no planeta não existirão mais.[ii]

• O número de empregos ao longo da vida está aumentando

Atualmente, o trabalhador médio ocupa dez empregos diferentes antes dos quarenta anos, e a projeção é que esse número aumente.[iii] Isso significa que os padrões de retenção de funcionários estão evoluindo.

• Os funcionários têm maiores expectativas em relação à integração entre vida profissional e pessoal

Por diferentes motivos (ter uma vida social, cuidar de filhos ou pais idosos, ser voluntário, etc.), funcionários de diferentes gerações buscam mais flexibilidade. A flexibilidade no local de trabalho é classificada por 75% dos funcionários como o principal benefício que buscam em um empregador.[4]

Cinco barreiras principais para a inclusão geracional

• Discriminação por idade

A idade é a principal causa de discriminação na Europa, mais do que sexo ou raça.[v] Isso pode ser sentido principalmente por pessoas mais velhas ao se candidatarem a empregos ou promoções, e no acesso a treinamentos. Por exemplo, na França, um teste de currículo constatou que um currículo de um homem de 48 anos, idêntico ao de um homem de 28 anos, recebe sete vezes menos chamadas para entrevistas.[vi] Apenas um terço dos funcionários entre 55 e 64 anos são treinados, em comparação com metade daqueles entre 25 e 54 anos.[vii] No entanto, pesquisas mostram que cerca de 80% dos funcionários de todas as idades querem continuar aprendendo.[viii] Trabalhei para uma empresa belga onde a percepção dos funcionários era de que, se você não se tornasse gerente aos quarenta anos, não haveria como se tornar um. A análise de dados confirmou essa percepção, já que nenhum gerente com mais de quarenta anos de idade havia sido indicado em anos anteriores. Em particular, existem alguns estereótipos fortes sobre funcionários mais velhos que precisam ser desmascarados.

• Eles custam mais

Estudos mostram que oitenta por cento dos funcionários com cinquenta anos ou mais estão dispostos a rever suas expectativas salariais.[ix] Isso acontece principalmente quando estão mudando de carreira.

• Eles não são flexíveis

Estudos mostram que noventa por cento dos funcionários com cinquenta anos ou mais estão dispostos a mudar de emprego.[x]

• Eles deixarão a organização em breve

Funcionários com cerca de cinquenta anos ainda têm um terço da carreira pela frente. E tendem a ser menos voláteis do que os mais jovens. 

• Altas taxas de desemprego entre os jovens

Em 2014, a taxa global de desemprego entre os jovens (aqueles com menos de 25 anos) foi de 13%, mais que o dobro da taxa global de desemprego.[xi] Isso se deve à falta de experiência, à incompatibilidade entre as habilidades dos jovens e as vagas que os empregadores desejam preencher, além da precariedade dos empregos oferecidos aos jovens. A Alemanha, que tem um nível relativamente baixo de desemprego juvenil, dá muita importância a cursos profissionalizantes de alta qualidade, programas de aprendizagem e vínculos com a indústria.[xii]

• Estereótipos generalizados sobre a idade

Os estereótipos etários são tão disseminados que as pessoas se mostram menos propensas a desafiá-los e até mesmo a internalizá-los. Muitas vezes, ouço pessoas dizendo: "Sou velho demais para isso ou sou jovem demais para aquilo". Muitas pessoas acreditam e afirmam em voz alta que os idosos não são dinâmicos, são dispendiosos, mais resistentes a mudanças, aprendem menos e têm menor desempenho. Os idosos também se queixam dos mais jovens em termos estereotipados, como: "Eles têm direito, não têm respeito, não são comprometidos, etc." A atenção que os estudos geracionais atraíram também legitimou, em certa medida, os estereótipos geracionais.

• A exclusão digital

Como mencionei anteriormente, a principal diferença entre a geração Y, a Geração Z e as gerações anteriores é o fato de serem nativos digitais. A revolução digital afeta a todos, e as gerações mais jovens têm uma vantagem sobre as gerações mais velhas nesse aspecto. É importante reconhecer os diferentes níveis de habilidades digitais em uma equipe, embora, é claro, os indivíduos sejam únicos e você encontrará muitos indivíduos de gerações mais velhas perfeitamente familiarizados com tecnologia. Em alguns casos, o desconforto pode advir do fato de que a ordem estabelecida está de cabeça para baixo, já que os funcionários mais velhos dependem dos funcionários mais jovens para entender como usar a tecnologia.

• Tensão entre gestores mais jovens e funcionários mais velhos

Cada vez mais, funcionários mais jovens gerenciam membros mais velhos da equipe. Isso pode gerar tensão em ambos os lados. Às vezes, há uma sensação de: Por que alguém sem muita experiência está me mandando? Por outro lado, o mais jovem pode ficar inseguro e se perguntar: Como faço isso? Certa vez, conheci um líder sênior que me confessou que nunca, em toda a sua carreira, havia contratado um funcionário mais velho do que ele. Ele queria evitar o desconforto de gerenciar alguém mais velho. Ele tinha apenas 44 anos.

PS: a imagem da capa deste artigo foi retirada do projeto Rostos do Século pelo fotógrafo tcheco Jan Langer. 

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Este é um trecho de um dos capítulos do meu livro “Tenha sucesso como um líder inclusivo – Hábitos de liderança vencedores em um mundo diverso”. Para receber meus artigos e atualizações diretamente em sua caixa de entrada, inscreva-se em meu boletim informativo.

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SOBRE O AUTOR 

COMPOSTO THAIS é uma das principais especialistas globais em liderança inclusiva. Suas conquistas foram reconhecidas com 14 prêmios em todo o mundo, incluindo o prestigioso "2018 Top Global Diversity and Inclusion Leader Award". Ela é palestrante, autora, facilitadora e consultora com mais de 18 anos de experiência. Thais palestrou em três eventos TEDx e é autora de “Ter sucesso como um líder inclusivo”, o criador do Conferência Global de Liderança Inclusiva, e apresentador do programa e podcast do YouTube “O Show da Inclusão”. Thais também é fundadora e CEO da Déclic Internacional, uma consultoria boutique global que ela fundou após liderar as estratégias de inclusão e diversidade de três empresas da Fortune 500: Vinci, Coca-Cola Enterprises e Cisco.

Referências

[eu] O Futuro dos Empregos e Habilidades, Fórum Econômico Mundial, 2016.

[ii] http://www.futuristspeaker.com/business-trends/2-billion-jobs-to-disappear-by-2030/

[iii] http://www.futuristspeaker.com/business-trends/2-billion-jobs-to-disappear-by-2030/

[4] https://workplacetrends.com/the-2015-workplace-flexibility-study/

[v] Idadismo na Europa, um relatório do EURAGE (Grupo Europeu de Pesquisa sobre Atitudes em relação à Idade) encomendado pela Age UK, 2011.

[vi] http://www.jerpel.fr/spip.php?article20.

[vii] Soukey Ndoye, Du contrat de génération au management intergénérationnel, AFMD, novembro de 2015.

[viii] Jonathan Collie, A segmentação por idade está prejudicando seu negócio, e não de forma sutil, novembro de 2016.

[ix] Elisabeth Giret Bertrand, “Non la vie professionneelle ne s'arrete pas à 50 ans», Harvard Business Review France, agosto de 2016.

[x] Elisabeth Giret Bertrand, “Non la vie professionneelle ne s'arrete pas à 50 ans», Harvard Business Review France, agosto de 2016.

[xi] https://www.statista.com/statistics/279777/global-unemployment-rate/.

[xii] http://www.economist.com/blogs/economist-explains/2013/05/economist-explains-why-youth-unemployment-so-high.