La guida del leader inclusivo per gestire riunioni efficaci e inclusive (Parte 2)

Nel mondo aziendale, trascorriamo molto tempo in riunioni di gruppo. Il modo in cui queste riunioni vengono condotte e il modo in cui ci sentiamo durante esse influenzano notevolmente il nostro senso di inclusione e appartenenza. Come osserva saggiamente Minette Norman nel suo libro "The Boldly Inclusive Leader", "Le riunioni incarnano e rivelano la cultura del tuo team".“

Eppure, nonostante la loro importanza, molti di noi gestiscono le riunioni in modo automatico, perpetuando inconsciamente pregiudizi che escludono voci e limitano il nostro potenziale collettivo. La buona notizia è che con una progettazione intenzionale e processi strutturati, possiamo trasformare le nostre riunioni in potenti strumenti per il coinvolgimento, l'inclusione e un migliore processo decisionale.

I pregiudizi nascosti nelle nostre sale riunioni

Prima di addentrarci nelle soluzioni, riconosciamo i pregiudizi che comunemente emergono nelle nostre riunioni. Potremmo chiedere sempre il contributo delle stesse persone, favorire inavvertitamente chi parla più forte o per primo, o permettere a personalità dominanti di mettere in ombra chi interviene più silenziosamente. Potremmo programmare le riunioni senza considerare fusi orari, ricorrenze religiose o esigenze di accessibilità.

Questi schemi non sono necessariamente dannosi: spesso sono il risultato di abitudini inconsce e scorciatoie cognitive. Ma il loro impatto è reale: possono mettere a tacere prospettive preziose, ridurre la sicurezza psicologica e, in ultima analisi, portare a risultati peggiori per i nostri team e le nostre organizzazioni.

Prima della riunione: gettare le basi per il successo

Le riunioni inclusive iniziano molto prima di entrare nella stanza o di iniziare la videochiamata. La fase di preparazione è fondamentale per creare un ambiente in cui tutti possano contribuire in modo significativo.

Inviare in anticipo l'obiettivo della riunione, l'ordine del giorno e i materiali In modo che i partecipanti possano prepararsi. Questa non è solo una buona pratica, è una necessità di inclusione. Alcuni dei nostri colleghi sono brillanti elaboratori che hanno bisogno di tempo per formulare i propri pensieri, mentre altri potrebbero avere barriere linguistiche che rendono difficile contribuire in tempo reale. Fornendo i materiali in anticipo, creiamo condizioni di parità.

Condividere i ruoli in anticipo Informando i partecipanti su chi guiderà, presenterà o prenderà appunti. Questo aiuta i partecipanti a prepararsi e riduce l'ansia per una partecipazione inaspettata. È importante assegnare questi ruoli a rotazione per garantire che le attività amministrative non ricadano sempre sulle stesse persone, spesso donne o membri junior del team.

Pianificare le riunioni consapevolmente, tenendo conto delle preferenze di orario, dei fusi orari, delle festività bancarie e scolastiche, nonché delle festività religiose. Questo dimostra rispetto per le diverse esigenze e circostanze del nostro team. Se programmiamo costantemente riunioni importanti in orari che escludono determinati membri del team, stiamo inviando un messaggio chiaro su quali voci apprezziamo.

Coinvolgi le persone giuste nella conversazione limitando le dimensioni del gruppo per focalizzare l'attenzione e assicurandoci che non manchino voci importanti. Ciò richiede di riflettere attentamente sulla rappresentanza e su quali prospettive siano essenziali per la discussione.

Per le riunioni ibride, dovremmo chiedere a tutti i partecipanti, compresi quelli presenti nella stessa sala, di collegarsi individualmente utilizzando i propri computer. Questo crea condizioni di parità tra i partecipanti in presenza e quelli da remoto.

Infine, dobbiamo considerare le esigenze di accoglienza delle persone: requisiti di accessibilità, esigenze alimentari, video sottotitolati, sottotitoli nelle riunioni virtuali. Queste considerazioni dovrebbero essere una routine, non un ripensamento.

Durante l'incontro: Facilitare la partecipazione inclusiva

Una volta entrati in riunione, il nostro ruolo si sposta verso la facilitazione attiva della partecipazione inclusiva. Ciò richiede consapevolezza costante e intervento intenzionale.

Prendetevi del tempo per i saluti e le presentazioni. Non si tratta solo di convenevoli: si tratta di creare sicurezza psicologica e di garantire che tutti si sentano considerati e valorizzati. Nella fretta di arrivare al dunque, spesso saltiamo questo passaggio cruciale che definisce il tono di una partecipazione inclusiva.

Incoraggiare domande, osservazioni e prospettive alternative e ringraziare le persone per il loro contributo. Questo rafforza l'idea che i diversi punti di vista siano apprezzati e crea una cultura in cui le persone si sentono libere di condividere opinioni divergenti.

Assicurarsi che nessuna persona domini la discussione reindirizzando educatamente o invitando i partecipanti più silenziosi a condividere. Questo richiede coraggio e abilità: dobbiamo interrompere la dominanza mantenendo relazioni e rispetto.

Chiedete a tutti di dare il loro contributo individuale almeno una volta. Se si tratta di una riunione ibrida, inizia chiedendo il contributo delle persone online, poiché spesso incontrano ulteriori ostacoli alla partecipazione.

Assicurati che le persone parlino chiaramente, una alla volta ed evitare o spiegare gergo e acronimi. Questo crea accessibilità per tutti e previene l'esclusione che deriva dal linguaggio riservato agli addetti ai lavori.

Assicurati che le persone non vengano interrotte e viene riconosciuto loro il merito delle loro opinioni. Le interruzioni spesso seguono linee demografiche, con donne e persone appartenenti a gruppi sottorappresentati che vengono interrotte più frequentemente.

Il potere del brainwriting sul brainstorming

Uno degli strumenti più efficaci per riunioni inclusive è sostituire il brainstorming tradizionale con il brainwriting. Invece del solito dibattito aperto a tutti, in cui prevalgono le voci più forti, chiedete ai partecipanti di annotare le idee in forma anonima prima di aprire il dibattito.

Questo approccio presenta diversi vantaggi: offre a tutti pari opportunità di contribuire, riduce l'influenza della gerarchia e delle dinamiche sociali e spesso genera idee più diversificate e creative. È particolarmente prezioso per i team con una significativa diversità culturale, dove gli stili di comunicazione possono variare notevolmente.

Se siamo il leader e lo scopo della riunione di gruppo è generare nuove idee o prendere decisioni, dovremmo essere gli ultimi a contribuire con idee. La nostra posizione attribuisce alle nostre parole un peso sproporzionato, e parlare per primi può inavvertitamente escludere prospettive alternative.

Dopo la riunione: chiudere il cerchio

La riunione non termina quando ci disconnettiamo o usciamo dalla sala. La fase di follow-up è fondamentale per mantenere l'inclusione e garantire che le buone idee non vadano perse.

Se opportuno, distribuire un riepilogo della riunione e dare alle persone un'ultima possibilità di contribuire. Alcuni colleghi potrebbero aver avuto intuizioni brillanti dopo la riunione o potrebbero essersi sentiti incapaci di esprimersi sul momento. Questo follow-up crea un'ulteriore opportunità di contributo.

Chiedere occasionalmente un feedback ai membri del team, individualmente e collettivamente Chiediamo ai partecipanti quanto siano inclusivi i nostri meeting e chiediamo suggerimenti per migliorare l'esperienza. Questo dimostra che siamo impegnati nel miglioramento continuo e che la loro esperienza è importante per noi.

L'effetto domino delle riunioni inclusive

Quando organizziamo riunioni veramente inclusive, i benefici si estendono ben oltre la sala riunioni. Modelliamo comportamenti inclusivi che i membri del team possono replicare nelle proprie riunioni. Creiamo una sicurezza psicologica che incoraggia l'innovazione e l'assunzione di rischi. Attingiamo all'intelligenza collettiva dei nostri team eterogenei, portando a decisioni e risultati migliori.

Inoltre, le riunioni inclusive trasmettono un messaggio forte sui nostri valori e sulle nostre priorità. Dimostrano che non ci limitiamo a parlare di inclusione, ma la integriamo nelle nostre pratiche quotidiane. Questa coerenza tra valori e azioni è fondamentale per costruire fiducia e credibilità come leader inclusivi.

Errori comuni e come evitarli

Anche con le migliori intenzioni, possiamo cadere in trappole comuni. Potremmo correggere eccessivamente e mettere le persone in difficoltà, mettendole a disagio. Potremmo concentrarci così tanto sul processo da perdere di vista i risultati. Potremmo dare per scontato che le persone più silenziose non siano coinvolte, quando in realtà potrebbero semplicemente avere stili comunicativi diversi.

La chiave è rimanere flessibili e reattivi, mantenendo al contempo il nostro impegno per l'inclusione. Dovremmo confrontarci regolarmente con i nostri team su cosa funziona e cosa no, ed essere disposti ad adattare il nostro approccio in base al feedback.

Iniziare in piccolo, pensare in grande

Trasformare le nostre riunioni non richiede una revisione completa dall'oggi al domani. Possiamo iniziare con una o due modifiche, magari inviando l'ordine del giorno in anticipo o implementando il brainwriting per una riunione. Man mano che queste pratiche diventano abituali, possiamo gradualmente aggiungere altri elementi.

L'obiettivo non è la perfezione, ma il progresso. Ogni piccolo passo verso riunioni più inclusive contribuisce a una cultura aziendale più inclusiva nel suo complesso. E in un mondo in cui le riunioni assorbono gran parte del nostro tempo lavorativo, questi cambiamenti possono avere un profondo impatto sull'esperienza e sulle prestazioni del nostro team.

Ricordate, le riunioni inclusive non si limitano a essere gentili, ma efficaci. Quando sfruttiamo appieno il potenziale dei nostri team eterogenei, prendiamo decisioni migliori, generiamo soluzioni più innovative e creiamo ambienti in cui tutti possono prosperare.

Grazie per la lettura. Continuiamo a far risplendere insieme la luce dell'inclusione! ✨

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Questa è la seconda parte di una serie in quattro parti su come eliminare i pregiudizi nei momenti chiave del ciclo di vita dei dipendenti. È un estratto adattato dal mio prossimo libro, "Practising Inclusive Leadership".

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