Por qué tratar a los demás como te gustaría que te traten es un error

[vc_row row_type=”row” use_row_as_full_screen_section=”no” type=”full_width” text_align=”left” box_shadow_on_row=”no”][vc_column][vc_column_text]The #1 barrier for inclusion and diversity is affinity bias, i.e., the fact that we tend to favour people who are just like ourselves. Today we’re taking a look at the second major barrier for inclusion and diversity: our inability to put ourselves in somebody else’s shoes. In other words, lack of empathy. I’m referring to both emotional empathy, which means feeling somebody else’s pain, and cognitive empathy, which is understanding where people come from, what they think, what they want, and what makes them happy.[i] Esa es una habilidad que no es natural para muchas personas. Tendemos a asumir que los demás son iguales a nosotros, que tienen las mismas preferencias y necesidades.

Más allá de un nivel más profundo de similitud, somos diferentes en la forma en que experimentamos el mundo. 

Es cierto que todos los seres humanos anhelamos ser felices y amados. En este sentido, todos somos iguales. Compartimos la misma humanidad; todos moriremos. Sin embargo, más allá de esa similitud más profunda, nuestra forma de ver el mundo es diferente. Tenemos necesidades diferentes, diferentes formas de pensar, comunicarnos y aprender. Nos influyen diferentes culturas, ya sean nacionales, generacionales, industriales o corporativas. Nuestros valores familiares, creencias religiosas (o ninguna) y experiencias personales también nos influyen. Las expectativas sociales sobre nosotros varían según quiénes seamos. Existe un alto riesgo de excluir a otras personas involuntariamente si no se consideran estas diferencias.

Tomemos como ejemplo la necesidad de flexibilidad. He visto a un director de ventas organizar las reuniones de su equipo siempre a la misma hora, muy temprano por la mañana. En una ocasión, el mismo director decidió organizar su reunión anual de lanzamiento el primer día de clases. Tenía hijos mayores y una esposa ama de casa, y no se dio cuenta del impacto de sus decisiones en los padres que trabajan, especialmente en los padres que trabajan con niños pequeños. La persona que me contó esta historia acababa de cambiar de departamento porque no estaba contento trabajando para ese director.

A veces no tenemos en cuenta las necesidades básicas

En otra ocasión, mientras dirigía grupos de discusión en una fábrica con índices de mujeres muy bajos, descubrí que en el espacio donde los trabajadores pasaban la mayor parte del tiempo no había baños para mujeres. Las pocas mujeres que trabajaban allí tenían que caminar un largo trecho para usar los baños de mujeres en la recepción. También se sentían incómodas con los uniformes, que no estaban diseñados para la morfología femenina. No se sentían bienvenidas en ese entorno, y sus tasas de deserción eran cinco veces más altas que las de los hombres. Cuando le conté al director de la planta mis hallazgos clave, no podía creer que en sus diez años en esa planta, nunca se hubiera dado cuenta de que no había baños para mujeres. Estaba impactado por su propia ceguera.

Otro ejemplo, esta vez de una obra: el director de obra decidió organizar una barbacoa durante el verano para todos los empleados. La carne que se sirvió fue de cerdo. Y muchos trabajadores no comieron cerdo. Salvo las ensaladas, no pudieron comer durante la barbacoa y se sintieron humillados en un evento que supuestamente debía agradecerles su arduo trabajo.

Una vez estuve en una cena corporativa con altos directivos estadounidenses. Era la primera vez que los conocía. En la mesa donde estaba, hablaron largo y tendido sobre fútbol americano. No entendí casi nada de la conversación y me sentí incómodo. En un momento dado, alguien dijo: “Cambiemos de tema; no a todo el mundo le gusta el fútbol americano”. Me sentí muy agradecido y por fin pude empezar a conectar con quienes me rodeaban.

Abordar los sesgos inconscientes no es suficiente para impulsar la inclusión

Hay innumerables ejemplos reales similares al anterior, que demuestran cómo se puede excluir a personas involuntariamente al tratarlas como uno quisiera ser tratado. Esto demuestra que el liderazgo inclusivo no se trata solo de tomar decisiones imparciales. La empatía también es una habilidad clave que se debe desarrollar.

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Este es un extracto de mi libro “Cómo triunfar como líder inclusivo: hábitos de liderazgo exitosos en un mundo diverso”".

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SOBRE EL AUTOR

 COMPONENTE THAIS Es una destacada especialista mundial en liderazgo inclusivo. Sus logros han sido reconocidos con 15 premios a nivel mundial, incluyendo el prestigioso Premio a los Mejores Líderes Globales en Diversidad e Inclusión 2019. Es oradora, autora, facilitadora y consultora con 19 años de experiencia. Thais participó en tres eventos TEDx y es autora de... “Tener éxito como líder inclusivo”, el creador de la Conferencia Global sobre Liderazgo Inclusivo, y el presentador del programa de YouTube y podcast “El Show de la Inclusión”. Thais también es la fundadora y directora ejecutiva de Déclic Internacional, una consultora boutique global que fundó después de liderar las estrategias de inclusión y diversidad de tres empresas Fortune 500: Vinci, Coca-Cola Enterprises y Cisco.

Referencias

[i] I Don’t Feel Your Pain: Why We Need More Morality and Less Empathy, Heleo Editors, December 2016.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row row_type=”row” use_row_as_full_screen_section=”no” type=”full_width” text_align=”left” background_color=”#f7f7f7″ border_top_color=”#eeeeee” padding_top=”20″ padding_bottom=”0″ box_shadow_on_row=”no” toggle_font_preset=”mpc_preset_97″ toggle_font_size=”20″ toggle_font_line_height=”5″ toggle_font_align=”center” toggle_background_color=”#444444″ toggle_border_css=”border-radius:0px;” toggle_padding_css=”padding:10px;” hover_toggle_background_color=”#e2e2e2″ el_class=”.inclusive-quiz”][vc_column][vc_single_image image=”351307″ img_size=”153×150″ alignment=”center” el_class=”.bichinho-quiz”][vc_column_text css=”.vc_custom_1476553882921{margin-top: 20px !important;}”]

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