¿Cómo podemos encender el fuego de la inclusión?

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A veces, si quieres ver un cambio para mejor, tienes que tomar las riendas de la situación.”

—Clint Eastwood

Esta es la tercera y última parte de una serie de blogs de tres partes sobre las tres habilidades distintivas de los líderes inclusivos, es decir, líderes capaces de atraer, inspirar e influir en personas de todos los géneros y edades, con diferentes culturas, capacidades y estilos de vida.

Imagina un barco. Este barco es tu equipo, y la hélice eres tú, el líder inclusivo. Para que una hélice funcione correctamente, necesita al menos tres palas. De igual manera, como líder inclusivo, necesitas aplicar constantemente tres habilidades: equidad, empatía y proactividad. Al hacerlo, llevarás tu barco, o a tu equipo, muy lejos. Gestionarás las diferencias humanas con fluidez. Esto es lo que llamé el "Modelo de la Hélice del Liderazgo Inclusivo ©". En nuestras publicaciones anteriores, exploramos cómo dar vida a la equidad y la empatía; esta publicación trata sobre cómo ser proactivo.

Proactividad – ¿Estás acelerando el cambio positivo?

¿Estás listo para esperar hasta 2186 para que el mundo alcance la igualdad de género? Esa es la fecha en la que, según el Foro Económico Mundial, alcanzaremos la paridad de género si seguimos avanzando al mismo ritmo.[i] No tengo motivos para creer que las predicciones serían mejores para otras dimensiones de diversidad.

Por eso, un líder inclusivo debe ser proactivo y tomar iniciativas para acelerar el cambio. Esto no significa practicar la "discriminación positiva" ni la "discriminación inversa". La discriminación positiva se produce cuando se decide contratar o ascender a alguien de una minoría para un puesto determinado, independientemente de sus habilidades y competencias. Esto es un grave error. Nunca se deben sacrificar los estándares. Contratar o ascender a alguien solo porque pertenece a una minoría es injusto y contraproducente, con consecuencias negativas para todos los involucrados. Dicho esto, en muchos países es posible favorecer a un candidato que aporte más diversidad a un grupo, si cumple con los requisitos para el puesto tanto como otros candidatos.

Este es un ejemplo de "acción positiva". La acción positiva es clave para contrarrestar la omnipresente influencia del sesgo inconsciente. Es clave no "por los errores pasados cometidos contra un grupo u otro, sino por los errores cotidianos que ahora podemos documentar y que son inherentes al comportamiento cotidiano de las personas buenas y bien intencionadas".“[ii]

Ser proactivo también significa asumir riesgos sin bajar los estándares. Al buscar candidatos con diferentes trayectorias, es posible que no encuentre personas con la misma trayectoria profesional que los candidatos habituales. Quizás encuentre personas de otros sectores o con otras titulaciones. Con frecuencia, se pasa por alto a candidatos extranjeros porque los responsables de contratación desconocen sus titulaciones o credenciales. Tenga claro cuáles son las habilidades esenciales para un puesto y las que se pueden aprender una vez en él. Algunas empresas de TI están aumentando con éxito su proporción de mujeres contratando a mujeres de otros sectores y brindándoles formación en habilidades específicas de TI.

Ser proactivo consiste en impulsar el cambio. Es como encender un fuego. Para encender un fuego, uno bueno y duradero, se necesita yesca hasta que se estabilice. De igual manera, para cambiar el statu quo en materia de inclusión y diversidad, se requieren acciones que, con suerte, no serán necesarias con el tiempo, pero que son muy importantes para superar las barreras iniciales hasta que la cultura inclusiva forme parte del ADN de un equipo u organización. Cuanto mejor sea el clima, menos se necesitará yesca. Sin embargo, podría necesitarse mucha yesca para encender el fuego si las condiciones climáticas no son favorables. Por ejemplo, si se trabaja en un entorno poco abierto a la inclusión y la diversidad.

Aquí están los tres hábitos clave para ejercitar tus músculos de proactividad

Concientizar sobre la inclusión y la diversidad

Concientice sobre la inclusión y la diversidad, y también sobre su compromiso con ellas. No dé por sentado que los candidatos, los miembros del equipo o las agencias de reclutamiento saben cuán abierto está usted a la inclusión y la diversidad; dígaselo. Las personas que son diferentes a la mayoría son particularmente sensibles a este tipo de mensaje. Una vez aconsejé a un director de fábrica que incluyera la inclusión y la diversidad en las conversaciones con las agencias de trabajadores temporales. Seis meses después, la proporción de minorías étnicas dentro de la población de trabajadores temporales había aumentado en un treinta por ciento. Una de las agencias le dijo que antes de esa conversación, pensaban que el director de la fábrica no era muy abierto a candidatos diversos... Conocí a un vicepresidente de finanzas que siempre incluía la diversidad como un tema en las reuniones anuales de su equipo de liderazgo. Conocí a un director de TI en el Reino Unido que imprimió docenas de pines para celebrar el mes de la Historia Negra. Los usó sabiendo que esto despertaría la curiosidad de la gente. A medida que hacían preguntas, podía iniciar la conversación con la gente y ofrecerles los pines. Aproveche diferentes oportunidades para concientizar a los miembros de su equipo sobre diferentes temas de diversidad. Por ejemplo, puedes invitar a alguien a hablar con tu equipo durante el Día Internacional de la Mujer, la Semana Europea de la Discapacidad o el Día Internacional contra la Homofobia. También puedes participar y animar a los miembros de tu equipo a participar en actividades de redes de empleados, o puedes ayudar a crear una si no existe en tu organización.

Contacte a candidatos diversos

Esto significa tomar iniciativas para aumentar sus posibilidades de encontrar candidatos cualificados con antecedentes diversos. Por ejemplo, puede decidir que su lista de candidatos preseleccionados sea diversa. Esto se conoce como la "regla Rooney" y fue introducida por la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL) de Estados Unidos para aumentar la proporción de entrenadores afroamericanos. En aquel entonces, los afroamericanos representaban el 65 % de los jugadores, pero solo el 10 % de los entrenadores. La proporción de entrenadores pertenecientes a minorías se duplicó en 2012 como resultado de dicha regla.[iii] También puedes prohibir las listas de candidatos exclusivamente masculinos; puedes enviar sistemáticamente tus ofertas de empleo a organizaciones especializadas en candidatos con discapacidad, colaborar con universidades con estudiantes con mayor diversidad social, garantizar entrevistas de trabajo a personas con discapacidad cualificadas, etc. Pero ten cuidado de no discriminar a miembros del grupo mayoritario. Por ejemplo, no es posible solicitar una lista de candidatos exclusivamente femeninos. Ni decidir de antemano que contratarás a un miembro de una minoría étnica.

Orientar y patrocinar a personas diversas

Las investigaciones demuestran que la mentoría y el patrocinio son los principales impulsores de la carrera profesional. Se dice que la mentoría aumenta en un tercio, en promedio, la probabilidad de permanencia del personal.[iv] Mentoría es guiar a alguien. Patrocinio es defender a alguien. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row row_type=”row” use_row_as_full_screen_section=”no” type=”full_width” text_align=”left” box_shadow_on_row=”no”][vc_column][vc_column_text]Mentoring and sponsorship help diverse people to understand the unwritten rules of the corporate political game, to boost their confidence, to have access to opportunities. Given the power of affinity bias, people who are different from the majority tend to lack in their networks influential decision makers.  We tend to informally mentor and sponsor people who look like ourselves. Take a moment to think about the protégés you’ve had in your life. And those who have helped in your career. How similar were they to you? How about reaching out to people with different backgrounds facing barriers to enter and to progress in the workplace? You can informally mentor and sponsor people inside and outside your organisation. But it’s important that your mentoring or sponsorship effort is authentic. You’ve got to build a trust relationship with your mentee or protégé; otherwise, it won’t work. Check if your company has mentoring or sponsorship programs you could join. You can also promote cross-mentoring within your team by pairing together people from different ages, different cultures… Look at mentoring and sponsorship as reciprocal relationships, as they also provide you with an opportunity to learn about the challenges and expectations of diverse people.

Gracias por tomarte el tiempo de leer esta publicación. ¡Cuéntame qué te pareció en los comentarios!

Este es un extracto de uno de los capítulos de mi libro “Cómo triunfar como líder inclusivo: hábitos de liderazgo exitosos en un mundo diverso”. Puedes descargar gratis el capítulo de muestra “Apoyando la integración entre la vida laboral y personal” haciendo clic aquí.

Este artículo También se publicó en el Huffington Post. Para recibir mis artículos y videos semanales directamente en tu bandeja de entrada, suscríbete a mi hoja informativa.

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SOBRE EL AUTOR 

COMPONENTE THAIS es una autora, conferenciante, formadora y consultora de renombre internacional, especializada en inclusión y diversidad en el mundo empresarial. Es la fundadora de Déclic International, una consultora con sede en el Reino Unido, autora de libro “Triunfa como líder inclusivo” y colaboradora habitual del Huffington Post. Ha liderado las estrategias de diversidad de tres empresas de la lista Fortune 500 y ha recibido trece premios en todo el mundo, incluyendo el Premio Líder de Diversidad en EE. UU. como una de las especialistas en diversidad que promovió la diversidad en el mundo corporativo.

Referencias

[i] https://www.theguardian.com/business/2016/oct/25/gender-pay-gap-170-years-to-close-world-economic-forum-equality

[ii] Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh, ¿Cuán (poco) ético eres? Business Harvard Review, diciembre de 2003.

[iii] Stephen Frost y Danny Kalman, Gestión inclusiva del talento, Kogan Page, 2016.

[iv] Stephen Frost y Danny Kalman, Gestión inclusiva del talento, Kogan Page, 2016.

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