Como você pode acender o fogo da inclusão?

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Às vezes, se você quer ver uma mudança para melhor, você tem que tomar as coisas em suas próprias mãos.”

—Clint Eastwood

Esta é a terceira e última parte de uma série de três blogs sobre as três habilidades características dos líderes inclusivos, ou seja, líderes capazes de atrair, inspirar e influenciar pessoas de todos os gêneros e idades, com diferentes culturas, habilidades e estilos de vida.

Imagine um barco. Este barco é a sua equipe, e a hélice do barco é você, o líder inclusivo. Para que uma hélice funcione corretamente, ela precisa de pelo menos três pás. Da mesma forma, como líder inclusivo, você precisa aplicar consistentemente três habilidades: justiça, empatia e proatividade. Ao fazer isso, você levará seu barco, ou sua equipe, muito longe. Você navegará pelas diferenças humanas com tranquilidade. É isso que chamei de "Modelo de Hélice de Liderança Inclusiva ©". Em nossos últimos posts, exploramos como dar vida à justiça e à empatia; este post é sobre como ser proativo.

Proatividade – Você está acelerando mudanças positivas?

Você está pronto para esperar até 2186 para que o mundo alcance a igualdade de gênero? Essa é a data em que, segundo o Fórum Econômico Mundial, alcançaremos a paridade de gênero se continuarmos a progredir no mesmo ritmo.[eu] Não tenho motivos para acreditar que as previsões seriam melhores para outras dimensões de diversidade.

É por isso que um líder inclusivo deve ser proativo e tomar iniciativas para acelerar a mudança. Isso não significa praticar "discriminação positiva" ou "discriminação reversa". A discriminação positiva acontece quando você decide que, para uma determinada posição, contratará ou promoverá alguém de um grupo minoritário, independentemente de suas habilidades e competências. Isso é um grande erro. Você nunca deve sacrificar seus padrões. Contratar ou promover alguém apenas porque ele ou ela pertence a um grupo minoritário é injusto e contraproducente, com consequências negativas para todos os envolvidos. Dito isso, é possível, em muitos países, favorecer um candidato que adicionará mais diversidade a um grupo, se ele ou ela se qualificar para o cargo tanto quanto os outros candidatos.

Este é um exemplo de "ação positiva". A ação positiva é fundamental para neutralizar a influência onipresente do preconceito inconsciente. É fundamental não "por causa de erros passados cometidos contra um ou outro grupo, mas por causa dos erros cotidianos que agora podemos documentar e que são inerentes ao comportamento cotidiano de pessoas boas e bem-intencionadas".“[ii]

Ser proativo também significa correr riscos sem baixar os padrões. Ao procurar candidatos com diferentes formações, você pode não encontrar pessoas com exatamente o mesmo caminho profissional que os candidatos com os quais está acostumado. Talvez encontre pessoas de outros setores ou com outros diplomas. Muitas vezes, candidatos estrangeiros são ignorados porque os gerentes de contratação não estão familiarizados com seus diplomas ou credenciais. Tenha clareza sobre quais são as habilidades essenciais para desempenhar uma função e aquelas que podem ser aprendidas uma vez na função. Algumas empresas de TI estão aumentando com sucesso sua proporção de mulheres, contratando mulheres de outros setores e oferecendo a elas treinamento em habilidades específicas de TI.

Ser proativo significa provocar mudanças. É como acender uma fogueira. Para fazer uma fogueira, uma fogueira boa e duradoura, você precisa de isca, até que o fogo se estabilize. Da mesma forma, para mudar o status quo em relação à inclusão e à diversidade, você precisa de algumas ações que, felizmente, não serão necessárias ao longo do tempo, mas que são muito importantes para superar as barreiras iniciais até que a cultura inclusiva faça parte do DNA de uma equipe ou organização. Quanto melhores as condições climáticas, menos você precisará de isca. Mas você pode precisar de muita isca para atear fogo se as condições climáticas não forem favoráveis. Por exemplo, se você estiver trabalhando em um ambiente que não seja muito aberto à inclusão e à diversidade.

Aqui estão os três hábitos principais para exercitar seus músculos de proatividade

Aumentar a conscientização sobre inclusão e diversidade

Aumente a conscientização sobre inclusão e diversidade, e também sobre seu comprometimento com elas. Não presuma que candidatos, membros da equipe ou agências de recrutamento saibam o quanto você é aberto à inclusão e à diversidade; diga a eles. Pessoas que são diferentes da maioria são particularmente sensíveis a esse tipo de mensagem. Certa vez, aconselhei um diretor de fábrica a incluir a inclusão e a diversidade nas conversas com agências de trabalhadores temporários. Seis meses depois, a proporção de minorias étnicas na população de trabalhadores temporários havia aumentado em 30%. Uma das agências lhe disse que, antes dessa conversa, achava que o diretor da fábrica não era muito aberto a candidatos diversos... Conheci um vice-presidente financeiro que sempre incluía a diversidade como um tópico de suas reuniões anuais de equipe de liderança. Conheci um diretor de TI no Reino Unido que imprimiu dezenas de pins para celebrar o mês da História Negra. Ele os usava sabendo que isso despertaria a curiosidade das pessoas. Conforme elas faziam perguntas, ele podia iniciar a conversa com as pessoas e oferecer os pins. Aproveite diferentes oportunidades para conscientizar os membros da sua equipe sobre diferentes tópicos de diversidade. Por exemplo, você pode trazer alguém para conversar com sua equipe durante o Dia Internacional da Mulher, a Semana Europeia da Deficiência ou o Dia Internacional contra a Homofobia. Você também pode participar e incentivar os membros da sua equipe a participarem de atividades de redes de funcionários, ou pode ajudar a criar uma, caso ainda não exista na sua organização.

Alcance candidatos diversos

Isso significa tomar iniciativas para aumentar suas chances de encontrar candidatos qualificados com formação diversificada. Por exemplo, você pode decidir que sua lista de candidatos deve ser diversificada. Isso é chamado de "regra Rooney" e foi introduzido pela National Football League (NFL) nos EUA como uma forma de aumentar a proporção de treinadores afro-americanos. Na época, os afro-americanos representavam 65% dos jogadores, mas apenas 10% dos treinadores. A proporção de treinadores de minorias dobrou até 2012 como resultado dessa regra.[iii] Você também pode proibir listas de candidatos exclusivamente masculinos; pode enviar sistematicamente suas vagas para organizações especializadas em candidatos com deficiência, fazer parcerias com universidades que tenham alunos com maior diversidade social, garantir entrevistas de emprego para pessoas com deficiência qualificadas, etc. Mas tome cuidado para não discriminar membros do grupo majoritário. Por exemplo, não é possível solicitar uma lista de candidatos exclusivamente femininos. Ou decidir de antemão que contratará um membro de uma minoria étnica.

Oriente e patrocine pessoas diversas

Pesquisas mostram que mentoria e patrocínio são os maiores aceleradores de carreira. Dizem que a mentoria aumenta a probabilidade de permanência dos funcionários em, em média, um terço.[4] Mentoria é orientar alguém. Patrocínio é defender alguém. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row row_type=”row” use_row_as_full_screen_section=”no” type=”full_width” text_align=”left” box_shadow_on_row=”no”][vc_column][vc_column_text]Mentoring and sponsorship help diverse people to understand the unwritten rules of the corporate political game, to boost their confidence, to have access to opportunities. Given the power of affinity bias, people who are different from the majority tend to lack in their networks influential decision makers.  We tend to informally mentor and sponsor people who look like ourselves. Take a moment to think about the protégés you’ve had in your life. And those who have helped in your career. How similar were they to you? How about reaching out to people with different backgrounds facing barriers to enter and to progress in the workplace? You can informally mentor and sponsor people inside and outside your organisation. But it’s important that your mentoring or sponsorship effort is authentic. You’ve got to build a trust relationship with your mentee or protégé; otherwise, it won’t work. Check if your company has mentoring or sponsorship programs you could join. You can also promote cross-mentoring within your team by pairing together people from different ages, different cultures… Look at mentoring and sponsorship as reciprocal relationships, as they also provide you with an opportunity to learn about the challenges and expectations of diverse people.

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Este é um trecho de um dos capítulos do meu livro “Tenha sucesso como um líder inclusivo – Hábitos de liderança vencedores em um mundo diverso”. Você pode baixar gratuitamente o capítulo de amostra “Apoiando a integração entre vida profissional e pessoal” clicando aqui.

Este artigo também foi publicado no Huffington Post. Para receber meus artigos e vídeos semanais diretamente na sua caixa de entrada, inscreva-se no meu boletim informativo.

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SOBRE O AUTOR 

COMPOSTO THAIS é uma autora, palestrante, instrutora e consultora de renome internacional, especializada em inclusão e diversidade no mundo corporativo. Ela é fundadora da Déclic International, uma consultoria sediada no Reino Unido, autora do livro "Inclusão e Diversidade no Mundo". livro “"Tenha sucesso como líder inclusiva" e colaboradora regular do Huffington Post. Liderou as estratégias de diversidade de três empresas da Fortune 500 e recebeu treze prêmios em todo o mundo, incluindo o Diversity Leader Award nos EUA como uma das especialistas em diversidade que promoveram a diversidade no mundo corporativo.

Referências

[i] https://www.theguardian.com/business/2016/oct/25/gender-pay-gap-170-years-to-close-world-economic-forum-equality

[ii] Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman e Dolly Chugh, Quão (An)ético Você É?, Business Harvard Review, dezembro de 2003.

[iii] Stephen Frost e Danny Kalman, Gestão de Talentos Inclusivos, Kogan Page, 2016.

[4] Stephen Frost e Danny Kalman, Gestão de Talentos Inclusivos, Kogan Page, 2016.

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