Comment allumer le feu de l’inclusion ?

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Parfois, si vous voulez voir un changement positif, vous devez prendre les choses en main.”

—Clint Eastwood

Il s’agit de la troisième et dernière partie d’une série de blogs en trois parties sur les trois compétences clés des leaders inclusifs, c’est-à-dire des leaders capables d’attirer, d’inspirer et d’influencer des personnes de tous sexes et de tous âges, avec des cultures, des capacités et des modes de vie différents.

Imaginez un bateau. Ce bateau, c'est votre équipe, et l'hélice, c'est vous, le leader inclusif. Pour qu'une hélice fonctionne correctement, elle a besoin d'au moins trois pales. De même, en tant que leader inclusif, vous devez appliquer systématiquement trois compétences : l'équité, l'empathie et la proactivité. Ce faisant, vous mènerez votre bateau, ou votre équipe, très loin. Vous gérerez les différences humaines en douceur. C'est ce que j'ai appelé le “ Modèle d'hélice du leadership inclusif © ”. Dans nos derniers articles, nous avons exploré comment donner vie à l'équité et à l'empathie ; cet article porte sur la proactivité.

Proactivité – Accélérez-vous le changement positif ?

Êtes-vous prêt à attendre 2186 pour que le monde parvienne à l'égalité des sexes ? C'est à cette date que, selon le Forum économique mondial, nous atteindrons la parité entre les sexes si nous continuons à progresser au même rythme.[je] Je n’ai aucune raison de croire que les prévisions seraient meilleures pour d’autres dimensions de la diversité.

C'est pourquoi un leader inclusif doit être proactif et prendre des initiatives pour accélérer le changement. Il ne s'agit pas de pratiquer la “ discrimination positive ” ou la “ discrimination inversée ”. La discrimination positive se produit lorsque vous décidez, pour un poste donné, d'embaucher ou de promouvoir une personne issue d'une minorité, quelles que soient ses compétences. C'est une grave erreur. Vous ne devez jamais sacrifier vos standards. Embaucher ou promouvoir quelqu'un uniquement parce qu'il appartient à une minorité est injuste et contre-productif, avec des conséquences négatives pour toutes les personnes concernées. Cela dit, il est possible, dans de nombreux pays, de favoriser un candidat qui apportera davantage de diversité à un groupe, s'il est aussi qualifié pour le poste que les autres.

Voici un exemple d'“ action positive ”. L'action positive est essentielle pour contrer l'influence omniprésente des préjugés inconscients. Elle est essentielle non pas “ à cause des torts passés infligés à tel ou tel groupe, mais parce que les torts quotidiens que nous pouvons désormais documenter sont inhérents au comportement ordinaire de personnes bien intentionnées ”.”[ii]

Être proactif signifie aussi prendre des risques sans baisser ses exigences. Lorsque vous recherchez des candidats issus d'horizons différents, vous ne trouverez peut-être pas de profils ayant exactement le même parcours professionnel que ceux que vous connaissez. Vous trouverez peut-être des candidats issus d'autres secteurs ou possédant d'autres diplômes. Très souvent, les candidats étrangers sont ignorés, car les recruteurs ne connaissent pas leurs diplômes ou qualifications. Soyez clair sur les compétences essentielles pour un poste et celles qui peuvent être acquises une fois en poste. Certaines entreprises informatiques réussissent à augmenter leur proportion de femmes en recrutant des femmes issues d'autres secteurs et en leur proposant des formations sur les compétences informatiques spécifiques.

Être proactif, c'est amorcer le changement. C'est comme allumer un feu. Pour allumer un feu, un feu bon et durable, il faut de l'amadou, jusqu'à ce qu'il soit stable. De même, pour changer le statu quo en matière d'inclusion et de diversité, il faut des actions qui, espérons-le, ne seront pas nécessaires à long terme, mais qui sont essentielles pour surmonter les obstacles initiaux jusqu'à ce que la culture inclusive soit ancrée dans l'ADN d'une équipe ou d'une organisation. Plus les conditions météorologiques sont favorables, moins vous aurez besoin d'amadou. Mais il vous faudra peut-être beaucoup d'amadou pour allumer le feu si les conditions météorologiques ne sont pas favorables, par exemple si vous travaillez dans un environnement peu ouvert à l'inclusion et à la diversité.

Voici les trois habitudes clés pour développer votre proactivité

Sensibiliser à l'inclusion et à la diversité

Sensibilisez à l'inclusion et à la diversité, et à votre engagement en la matière. Ne présumez pas que les candidats, les membres de l'équipe ou les agences de recrutement savent à quel point vous êtes ouvert à l'inclusion et à la diversité ; dites-le-leur. Les personnes différentes de la majorité sont particulièrement sensibles à ce type de message. J'ai un jour conseillé à un directeur d'usine d'intégrer l'inclusion et la diversité dans les échanges avec les agences d'intérim. Six mois plus tard, la proportion de minorités ethniques au sein de la population intérimaire avait augmenté de 30 %. L'une des agences lui a confié qu'avant cet entretien, elle pensait que le directeur d'usine n'était pas très ouvert aux candidats issus de la diversité… J'ai rencontré un vice-président financier qui incluait toujours la diversité parmi les sujets abordés lors de ses réunions annuelles d'équipe de direction. J'ai connu un directeur informatique au Royaume-Uni qui a imprimé des dizaines de pin's pour célébrer le Mois de l'histoire des Noirs. Il les portait sachant que cela piquerait la curiosité. Lorsqu'ils posaient des questions, il pouvait engager la conversation et leur offrir les pin's. Saisissez différentes occasions de sensibiliser les membres de votre équipe aux différents sujets liés à la diversité. Par exemple, vous pouvez inviter quelqu'un à intervenir auprès de votre équipe lors de la Journée internationale des femmes, de la Semaine européenne du handicap ou de la Journée internationale contre l'homophobie. Vous pouvez également encourager les membres de votre équipe à participer aux activités des réseaux d'employés, ou contribuer à en créer un s'il n'en existe pas dans votre organisation.

Tendre la main à des candidats diversifiés

Cela implique de prendre des initiatives pour augmenter vos chances de trouver des candidats qualifiés issus de la diversité. Par exemple, vous pouvez décider que votre liste de candidats présélectionnés doit être diversifiée. C'est ce qu'on appelle la “ règle Rooney ”, instaurée par la National Football League (NFL) aux États-Unis pour augmenter la proportion d'entraîneurs afro-américains. À l'époque, les Afro-Américains représentaient 65 % des joueurs, mais seulement 10 % des entraîneurs. La proportion d'entraîneurs issus de minorités a doublé en 2012 suite à cette règle.[iii] Vous pouvez également interdire les listes de présélection “ exclusivement masculines ” ; vous pouvez systématiquement diffuser vos offres d'emploi à des organismes spécialisés dans les candidatures en situation de handicap, collaborer avec des universités accueillant des étudiants issus de milieux plus divers, garantir des entretiens d'embauche à des personnes handicapées qualifiées, etc. Attention toutefois à ne pas discriminer les membres du groupe majoritaire. Par exemple, il est impossible de demander une liste de présélection exclusivement féminine. Ni de décider à l'avance d'embaucher un membre d'une minorité ethnique.

Encadrer et parrainer des personnes diverses

Des études montrent que le mentorat et le parrainage sont les plus grands accélérateurs de carrière. Le mentorat augmenterait d'un tiers en moyenne la probabilité de rétention des collaborateurs.[iv] Le mentorat consiste à guider quelqu'un. Le parrainage consiste à défendre ses intérêts. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row row_type=”row” use_row_as_full_screen_section=”no” type=”full_width” text_align=”left” box_shadow_on_row=”no”][vc_column][vc_column_text]Mentoring and sponsorship help diverse people to understand the unwritten rules of the corporate political game, to boost their confidence, to have access to opportunities. Given the power of affinity bias, people who are different from the majority tend to lack in their networks influential decision makers.  We tend to informally mentor and sponsor people who look like ourselves. Take a moment to think about the protégés you’ve had in your life. And those who have helped in your career. How similar were they to you? How about reaching out to people with different backgrounds facing barriers to enter and to progress in the workplace? You can informally mentor and sponsor people inside and outside your organisation. But it’s important that your mentoring or sponsorship effort is authentic. You’ve got to build a trust relationship with your mentee or protégé; otherwise, it won’t work. Check if your company has mentoring or sponsorship programs you could join. You can also promote cross-mentoring within your team by pairing together people from different ages, different cultures… Look at mentoring and sponsorship as reciprocal relationships, as they also provide you with an opportunity to learn about the challenges and expectations of diverse people.

Merci d'avoir pris le temps de lire cet article. Dites-moi ce que vous en pensez dans les commentaires ci-dessous !

Ceci est un extrait d'un des chapitres de mon livre “Réussir en tant que leader inclusif – Habitudes de leadership gagnantes dans un monde diversifié”Vous pouvez télécharger gratuitement l'exemple de chapitre “ Soutenir l'intégration vie professionnelle-vie privée ” en cliquant ici.

Cet article a également été publié sur le Huffington Post. Pour recevoir mes articles et vidéos hebdomadaires directement dans votre boîte mail, inscrivez-vous à mon bulletin.

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À PROPOS DE L'AUTEUR 

THAIS COMPPOINT Auteure, conférencière, formatrice et consultante de renommée internationale, elle est spécialisée dans l'inclusion et la diversité en entreprise. Fondatrice de Déclic International, cabinet de conseil basé au Royaume-Uni, elle est également l'auteure de l'ouvrage livre “ Réussir en tant que leader inclusif ” et collaboratrice régulière du Huffington Post. Elle a dirigé les stratégies de diversité de trois entreprises du Fortune 500 et a reçu treize prix internationaux, dont le Diversity Leader Award aux États-Unis, récompensant l'une des spécialistes de la diversité ayant fait progresser la diversité en entreprise.

Références

[i] https://www.theguardian.com/business/2016/oct/25/gender-pay-gap-170-years-to-close-world-economic-forum-equality

[ii] Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman et Dolly Chugh, « Êtes-vous (non)éthique ? », Business Harvard Review, décembre 2003.

[iii] Stephen Frost et Danny Kalman, Gestion inclusive des talents, Kogan Page, 2016.

[iv] Stephen Frost et Danny Kalman, Gestion inclusive des talents, Kogan Page, 2016.

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