Come puoi accendere il fuoco dell'inclusione?

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A volte, se vuoi vedere un cambiamento in meglio, devi prendere in mano la situazione."”

—Clint Eastwood

Questa è la terza e ultima parte di una serie di tre blog sulle tre competenze distintive dei leader inclusivi, ovvero leader capaci di attrarre, ispirare e influenzare persone di ogni genere ed età, con culture, capacità e stili di vita diversi.

Immagina una barca. Questa barca è il tuo team, e l'elica sei tu, il leader inclusivo. Perché un'elica funzioni correttamente, ha bisogno di almeno tre pale. Allo stesso modo, come leader inclusivo devi applicare costantemente tre competenze: equità, empatia e proattività. Facendo così, porterai la tua barca, o il tuo team, molto lontano. Navigherai senza intoppi tra le differenze umane. Questo è ciò che ho chiamato il "Modello dell'Elica della Leadership Inclusiva ©". Nei nostri ultimi post, abbiamo esplorato come dare vita a equità ed empatia, questo post parla di come essere proattivi.

Proattività: stai accelerando il cambiamento positivo?

Siete pronti ad aspettare fino al 2186 perché il mondo raggiunga la parità di genere? Secondo il World Economic Forum, quella è la data entro la quale, se continuiamo a progredire allo stesso ritmo, raggiungeremo la parità di genere.[io] Non ho motivo di credere che le previsioni sarebbero migliori per altre dimensioni della diversità.

Ecco perché un leader inclusivo dovrebbe essere proattivo e prendere iniziative per accelerare il cambiamento. Questo non significa praticare una "discriminazione positiva" o una "discriminazione inversa". La discriminazione positiva si verifica quando si decide che per una determinata posizione si assumerà o si promuoverà qualcuno appartenente a un gruppo minoritario, indipendentemente dalle sue competenze e abilità. Questo è un grave errore. Non si dovrebbero mai sacrificare i propri standard. Assumere o promuovere qualcuno solo perché appartiene a un gruppo minoritario è ingiusto e controproducente, con conseguenze negative per tutti i soggetti coinvolti. Detto questo, è possibile, in molti paesi, favorire un candidato che contribuirà a diversificare un gruppo, se è qualificato per il ruolo tanto quanto gli altri candidati.

Questo è un esempio di "azione positiva". L'azione positiva è fondamentale per contrastare l'influenza onnipresente dei pregiudizi inconsci. È fondamentale non "a causa di torti passati commessi a un gruppo o a un altro, ma a causa dei torti quotidiani che ora possiamo documentare come insiti nel comportamento quotidiano di persone buone e ben intenzionate".“[ii]

Essere proattivi significa anche assumersi dei rischi senza abbassare i propri standard. Quando si cercano candidati con background diversi, si potrebbero non trovare persone con esattamente lo stesso percorso di carriera dei candidati a cui si è abituati. Forse si troveranno persone in altri settori o con titoli di studio diversi. Molto spesso i candidati stranieri vengono trascurati perché i responsabili delle assunzioni non hanno familiarità con i loro titoli di studio o le loro qualifiche. È importante avere ben chiare quali siano le competenze essenziali per svolgere un determinato ruolo e quali possano essere acquisite una volta assunto. Alcune aziende IT stanno aumentando con successo la loro quota di donne assumendo donne provenienti da altri settori e fornendo loro formazione sulle competenze specifiche dell'IT.

Essere proattivi significa innescare il cambiamento. È come accendere un fuoco. Per accendere un fuoco, buono e duraturo, serve Tinder, finché non si stabilizza. Allo stesso modo, per cambiare lo status quo in materia di inclusione e diversità, servono alcune azioni che, si spera, non saranno necessarie nel tempo, ma che sono molto importanti per superare le barriere iniziali finché la cultura inclusiva non sarà parte del DNA di un team o di un'organizzazione. Migliori sono le condizioni meteorologiche, meno avrai bisogno di Tinder. Ma potresti aver bisogno di molto Tinder per accendere il fuoco se le condizioni meteorologiche non sono favorevoli. Ad esempio, se lavori in un ambiente poco aperto all'inclusione e alla diversità.

Ecco le tre abitudini chiave per allenare la tua proattività

Sensibilizzare sull'inclusione e la diversità

Sensibilizza sull'inclusione e la diversità, e anche sul tuo impegno in tal senso. Non dare per scontato che candidati, membri del team o agenzie di reclutamento sappiano quanto sei aperto all'inclusione e alla diversità; diglielo. Le persone diverse dalla maggioranza sono particolarmente sensibili a questo tipo di messaggio. Una volta ho consigliato a un direttore di fabbrica di includere l'inclusione e la diversità nei colloqui con le agenzie di lavoro interinale. Sei mesi dopo, la percentuale di minoranze etniche all'interno della popolazione di lavoratori interinali era aumentata del trenta percento. Una delle agenzie gli disse che prima di quella conversazione, pensavano che il direttore di fabbrica non fosse molto aperto a candidati diversificati... Ho incontrato un vicepresidente finanziario che includeva sempre la diversità come argomento nelle riunioni annuali del suo team dirigenziale. Ho conosciuto un direttore IT nel Regno Unito che ha stampato decine di spille per celebrare il mese della storia dei neri. Le indossava sapendo che questo avrebbe suscitato la curiosità delle persone. Mentre ponevano domande, poteva avviare la conversazione con le persone e offrire loro le spille. Sfrutta diverse opportunità per sensibilizzare i membri del tuo team sui diversi argomenti relativi alla diversità. Ad esempio, puoi invitare qualcuno a parlare con il tuo team durante la Giornata internazionale della donna, la Settimana europea della disabilità o la Giornata internazionale contro l'omofobia. Puoi anche partecipare e incoraggiare i membri del tuo team a partecipare alle attività di networking dei dipendenti, oppure puoi contribuire a crearne uno se non esiste nella tua organizzazione.

Contatta candidati diversi

Ciò significa adottare iniziative per aumentare le possibilità di trovare candidati qualificati con un background diversificato. Ad esempio, si può decidere che la rosa dei candidati sia diversificata. Questa è chiamata "regola Rooney" ed è stata introdotta dalla National Football League negli Stati Uniti per aumentare la percentuale di allenatori afroamericani. All'epoca, gli afroamericani rappresentavano il 65% dei giocatori, ma solo il 10% degli allenatori. La percentuale di allenatori appartenenti a minoranze è raddoppiata entro il 2012 grazie a questa regola.[iii] Si possono anche vietare le shortlist "solo maschili"; si possono inviare sistematicamente i propri annunci di lavoro a organizzazioni specializzate in candidati con disabilità, collaborare con università che accolgono studenti con maggiore diversità sociale, garantire colloqui di lavoro a persone con disabilità qualificate, ecc. Ma attenzione a non discriminare i membri del gruppo di maggioranza. Ad esempio, non è possibile richiedere una shortlist di sole candidate donne. O decidere in anticipo di assumere un membro di una minoranza etnica.

Fare da mentore e sponsorizzare persone diverse

Le ricerche dimostrano che il mentoring e la sponsorizzazione sono i principali fattori di accelerazione nella carriera delle persone. Si ritiene che il mentoring aumenti in media di un terzo le possibilità di permanenza dei dipendenti.[iv] Il mentoring è guidare qualcuno. La sponsorizzazione è sostenere qualcuno. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row row_type=”row” use_row_as_full_screen_section=”no” type=”full_width” text_align=”left” box_shadow_on_row=”no”][vc_column][vc_column_text]Mentoring and sponsorship help diverse people to understand the unwritten rules of the corporate political game, to boost their confidence, to have access to opportunities. Given the power of affinity bias, people who are different from the majority tend to lack in their networks influential decision makers.  We tend to informally mentor and sponsor people who look like ourselves. Take a moment to think about the protégés you’ve had in your life. And those who have helped in your career. How similar were they to you? How about reaching out to people with different backgrounds facing barriers to enter and to progress in the workplace? You can informally mentor and sponsor people inside and outside your organisation. But it’s important that your mentoring or sponsorship effort is authentic. You’ve got to build a trust relationship with your mentee or protégé; otherwise, it won’t work. Check if your company has mentoring or sponsorship programs you could join. You can also promote cross-mentoring within your team by pairing together people from different ages, different cultures… Look at mentoring and sponsorship as reciprocal relationships, as they also provide you with an opportunity to learn about the challenges and expectations of diverse people.

Grazie per aver dedicato del tempo a leggere questo post. Fammi sapere cosa ne pensi nei commenti qui sotto!

Questo è un estratto da uno dei capitoli del mio libro “Avere successo come leader inclusivo: abitudini di leadership vincenti in un mondo diversificato”. Puoi scaricare gratuitamente il capitolo di esempio “Supportare l’integrazione tra lavoro e vita privata” cliccando Qui.

Questo articolo è stato anche pubblicato sull'Huffington Post. Per ricevere i miei articoli e video settimanali direttamente nella tua casella di posta, iscriviti alla mia notiziario.

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SULL'AUTORE 

COMPOINT TAILANDESE È un'autrice, relatrice, formatrice e consulente di fama internazionale, specializzata in inclusione e diversità nel mondo aziendale. È fondatrice di Déclic International, una società di consulenza con sede nel Regno Unito, autrice di libro “"Avere successo come leader inclusivo" e collaboratrice abituale dell'Huffington Post. Ha guidato le strategie di diversità di tre aziende Fortune 500 e ha ricevuto tredici premi in tutto il mondo, tra cui il Diversity Leader Award negli Stati Uniti come una degli specialisti della diversità che hanno promosso la diversità nel mondo aziendale.

Riferimenti

[i] https://www.theguardian.com/business/2016/oct/25/gender-pay-gap-170-years-to-close-world-economic-forum-equality

[ii] Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman e Dolly Chugh, Quanto sei (non)etico? Business Harvard Review, dicembre 2003.

[iii] Stephen Frost e Danny Kalman, Gestione dei talenti inclusivi, Kogan Page, 2016.

[iv] Stephen Frost e Danny Kalman, Gestione dei talenti inclusivi, Kogan Page, 2016.

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