¿Cuál es la barrera #1 para la inclusión y la diversidad?

[vc_row row_type=”row” use_row_as_full_screen_section=”no” type=”full_width” text_align=”left” box_shadow_on_row=”no”][vc_column][vc_column_text]In my last correo, Hemos analizado cómo los sesgos influyen en nuestras decisiones y acciones. Hoy analizamos la causa #1 de exclusión en el lugar de trabajo.

El poder del sesgo de afinidad

La mayoría de las personas afirman apreciar la diversidad. Sin embargo, los seres humanos percibimos de forma innata a cualquier persona diferente como una amenaza, ya que nuestro cerebro tiene una necesidad evolutiva de hacerlo. Nuestra tendencia humana es dividir el mundo social en grupos: los grupos internos (los grupos a los que pertenecemos) y los grupos externos. Como resultado, tratamos instintivamente a los miembros del endogrupo con cuidado y a los del exogrupo con cautela. Tendemos a permanecer en nuestra zona de confort y a conectar con y favorecer a personas que son iguales a nosotros. Esto se denomina "sesgo de afinidad" y es la principal causa de exclusión. No es el hecho de que excluyamos intencionalmente a personas que son diferentes a nosotros, aunque esto pueda ser cierto en muchos casos. Desafortunadamente, algunas personas son deliberadamente racistas, sexistas, homófobas, etc. El sesgo de afinidad convierte la meritocracia en una "espejocracia" en la mayoría de las organizaciones. [i]. Una forma insidiosa en que se manifiesta el sesgo de afinidad es a través de la “pregunta de ajuste”. Cuando la gente pregunta “¿Encajará él o ella en nuestra cultura?”, Lo que realmente buscan es la seguridad de que la nueva persona es similar al grupo.

Otros tres sesgos estrechamente relacionados con el sesgo de afinidad:

• El sesgo de confirmación. Cuando te gusta alguien, generalmente porque se parece a ti en algunos aspectos, analizas la realidad de forma muy selectiva. Conservas todo lo que confirma tu intuición; ignoras todo lo que la contradice. Y así es como racionalizas opiniones que, para empezar, no se basan en hechos, sino que surgen de la comodidad.
• El efecto "halo y cuernos". Si te gusta alguien, o si tienes una alta opinión de alguien, cualquier cosa que esa persona haga será interpretada positivamente (el efecto halo). Si te desagrada alguien, cualquier cosa que esa persona haga será interpretada negativamente (el efecto cuernos). Hay un estudio donde se pidió a estudiantes que interpretaran el comportamiento de ratas en un laberinto. A la mitad de los estudiantes se les dijo que las ratas habían sido modificadas genéticamente para ser muy inteligentes. A la otra mitad se les dijo que las ratas habían sido modificadas genéticamente para ser muy tontas. Como resultado, las mismas ratas y los mismos comportamientos fueron interpretados de maneras completamente diferentes. Por ejemplo, la pausa de las ratas antes de tomar una salida fue vista como un signo de inteligencia por un grupo, y como un signo de estupidez por el otro grupo.
• El efecto Pigmalión. El comportamiento de las personas se ve influenciado por nuestras expectativas sobre ellas. Cuando te gusta alguien o tienes una buena opinión de alguien, implícitamente esperas lo mejor de esa persona. Esa expectativa positiva actúa como un estímulo para dar lo mejor de ti. Lo contrario también es cierto. Cuando no esperas mucho de alguien, tu expectativa negativa tiene una consecuencia negativa en el rendimiento de las personas. Un experimento conocido ilustra bien el efecto Pigmalión. En una clase, se les dijo a los profesores que algunos estudiantes tenían un coeficiente intelectual alto, aunque en realidad tenían un coeficiente intelectual promedio. Unos meses después, los estudiantes que los profesores creían que tenían un coeficiente intelectual alto progresaron mucho más rápido que los demás. Como los profesores los trataban como niños inteligentes, comenzaron a actuar como tales. Esta es una gran lección para todos nosotros, no solo en el mundo empresarial, sino también en nuestra vida privada, sobre cómo tratamos a nuestros hijos.

Detente un momento y pregúntate: ¿con quién pasas más tiempo en el trabajo? ¿A quién le pides consejo? ¿A quién le preguntas tu opinión en las reuniones? ¿Se parecen las personas que contratas? ¿Qué tan similares son a ti? Una vez conocí a un director de la industria del petróleo y el gas que me dijo que el primer criterio que buscaba en un CV era si el candidato era un cazatalentos. ¡Porque él también lo había sido! No es de extrañar que el mismo director se quejara de lo difícil que era encontrar candidatos cualificados. Su cantera de talento era, de hecho, muy pequeña: ingenieros cualificados con experiencia en cazatalentos.

Pude observar mi sesgo de afinidad cuando impartía sesiones de capacitación en Francia en una empresa constructora que empleaba a un gran número de inmigrantes portugueses de primera y segunda generación. Cuando los participantes tenían nombres que sonaban a portugués, me di cuenta de que tendía a fijarme más en ellos. Algo que corregí rápidamente al darme cuenta.

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Este es un extracto de uno de los capítulos de mi próximo libro “Cómo triunfar como líder inclusivo: hábitos de liderazgo exitosos en un mundo diverso”" (lanzamiento en abril de 2017).

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[i] Adán Quinton, The Paradox of Meritocracy – in Tech, May 2016[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row row_type=”row” use_row_as_full_screen_section=”no” type=”full_width” text_align=”left” background_color=”#f7f7f7″ border_top_color=”#eeeeee” padding_top=”20″ padding_bottom=”0″ box_shadow_on_row=”no” toggle_font_preset=”mpc_preset_97″ toggle_font_size=”20″ toggle_font_line_height=”5″ toggle_font_align=”center” toggle_background_color=”#444444″ toggle_border_css=”border-radius:0px;” toggle_padding_css=”padding:10px;” hover_toggle_background_color=”#e2e2e2″ el_class=”.inclusive-quiz”][vc_column][vc_single_image image=”351307″ img_size=”153×150″ alignment=”center” el_class=”.bichinho-quiz”][vc_column_text css=”.vc_custom_1476553882921{margin-top: 20px !important;}”]

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