Quel est le rapport entre Dark Vador et le leadership inclusif ?

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“ L'équité n'est pas une attitude. C'est une compétence professionnelle qui doit être développée et exercée. ”

—Brit Hume

Il s’agit de la première partie d’une série de blogs en trois parties qui explore les trois compétences clés des leaders inclusifs, c’est-à-dire des leaders capables d’attirer, d’inspirer et d’influencer des personnes de tous sexes et de tous âges, avec des cultures, des capacités et des modes de vie différents.

Imaginez un bateau. Ce bateau, c'est votre équipe, et l'hélice, c'est vous, le leader inclusif. Pour qu'une hélice fonctionne correctement, elle a besoin d'au moins trois pales. De même, en tant que leader inclusif, vous devez appliquer systématiquement trois compétences : l'équité, l'empathie et la proactivité. Ce faisant, vous mènerez votre bateau, ou votre équipe, très loin. Vous gérerez les différences humaines avec aisance.

Équité – Êtes-vous juste ?

Beaucoup pensent que l'équité consiste à traiter tout le monde de la même manière. En réalité, l'équité signifie donner à chacun les mêmes chances. Pour cela, il faut veiller à ne pas favoriser certaines catégories de personnes par rapport à d'autres. Compte tenu de l'influence des préjugés inconscients sur vos relations avec les autres, vous n'êtes pas naturellement juste et objectif. Vous êtes subjectif. Cette simple prise de conscience vous distingue déjà de la plupart des dirigeants. La plupart des gens croient sincèrement donner à chacun les mêmes chances, comme nous l'avons vu dans le chapitre précédent.

Je suis fan de Star Wars. Ce qui me touche profondément dans la saga, c'est cette reconnaissance du “ côté obscur ” qui existe en chacun de nous et le combat intérieur des héros pour y résister. Il y a un grand parallèle avec l'inclusion : pour être inclusif, il faut reconnaître “ son côté obscur ”, ce petit Dark Vador qui sommeille en nous, et qui représente notre potentiel de partialité. La conscience est le meilleur antidote aux préjugés inconscients. Tout comme la lumière est la plus puissante pour chasser l'obscurité. Votre conscience est comme une lampe de poche.

Mais la sensibilisation ne suffit pas. Il est nécessaire de s'efforcer consciemment d'atténuer l'impact des préjugés et de placer les compétences au cœur de toutes les décisions concernant les personnes. L'idée sous-jacente est que, puisque le talent est omniprésent, en supprimant les barrières inconscientes et en se concentrant véritablement sur les compétences, on augmente les chances de constituer des équipes plus diversifiées. On favorise également l'instauration d'une culture inclusive, où chacun se sent traité et valorisé équitablement.

Pour exercer vos muscles d’équité, vous devez pratiquer les trois habitudes suivantes :

Identifier et remettre en question les préjugés chez vous-même et chez les autres

Cela inclut les biais explicites, par exemple lorsque vous constatez des comportements et des remarques inappropriés, ainsi que les biais subtils et inconscients, plus difficiles à repérer. Ne tenez jamais l'objectivité pour acquise, surtout lorsque vous prenez des décisions concernant des personnes. Demandez-vous toujours : « Où se situe le biais potentiel dans cette situation ? » Remplacez la question « S'intègre-t-il ? » par « Qu'apporte-t-il à l'équipe ? » Notez vos premières impressions et dépassez-les. Faites les tests d'association implicite pour identifier vos biais et demandez à votre équipe de faire de même. Plus vous êtes fatigué, affamé et sous pression, plus vous êtes sujet aux biais. Soyez particulièrement vigilant dans ces circonstances.

Un moyen efficace de remettre en question ses préjugés et ceux des autres est de s'exposer, ainsi que les autres, à des exemples contraires aux stéréotypes et à des modèles positifs. J'ai participé un jour à une réunion d'évaluation des talents où un homme était considéré comme “ trop jeune ” pour une promotion. L'un des participants a cité quelques exemples de personnes du même âge qui avaient été promues à des postes similaires et qui s'en sortaient bien. L'âge a alors disparu des discussions.

Les préjugés se manifestent de manière très insidieuse par les plaisanteries et les plaisanteries. Un Algérien m'a raconté un jour que dans son équipe, chaque fois qu'un objet disparaissait, ses collègues disaient qu'il l'avait volé, car c'était lui l'Arabe. Tout le monde riait, et lui aussi, car il voulait se sentir intégré à l'équipe. Mais cela le mettait mal à l'aise. C'est bien de rire ensemble, mais il faut veiller à ce que cela ne se fasse pas aux dépens de quelqu'un.

Suivez véritablement des processus structurés au lieu de vous fier simplement à votre instinct

Par exemple, interviewez les candidats en utilisant les mêmes questions dans le même ordre ; évaluez les performances des personnes simultanément plutôt que séquentiellement ; utilisez des panels diversifiés pour les entretiens ou interdisez les panels non mixtes ; lors des réunions, demandez systématiquement à chaque participant d'exprimer son opinion. Les processus qui renforcent la responsabilisation et la transparence sont particulièrement efficaces. J'ai ainsi vu une entreprise augmenter sa présence féminine en exigeant de tous les managers embauchant ou promouvant des hommes qu'ils expliquent pourquoi ils n'ont pas trouvé de candidate féminine appropriée. Les processus ne garantissent pas une prise de décision impartiale, car les individus ont tendance à rationaliser leurs choix irrationnels, mais ils réduisent certainement l'influence des biais, surtout s'ils sont bien conçus.

Consultez les métriques et l’historique pour identifier les biais potentiels et suivre les progrès

En observant les chiffres et le passé, on peut déceler des tendances invisibles au quotidien. J'ai un jour audité une organisation où les employés avaient fortement le sentiment que les seniors n'avaient pas les mêmes opportunités. J'ai analysé les chiffres et constaté qu'au cours des trois dernières années, aucune personne de plus de cinquante ans n'avait été embauchée. Ce retour sur le passé a été un signal d'alarme pour les dirigeants de cette organisation, qui ont pris conscience d'un biais lié à l'âge dont ils ignoraient totalement l'existence. À une autre occasion, j'étais aux États-Unis pour évaluer la culture inclusive d'une entreprise dont le directeur général était peu enclin à me parler. Lorsque je lui ai montré les chiffres de représentation des sexes et des ethnies dans son entreprise et les comparant au marché du travail, il est resté bouche bée, ignorant totalement ces écarts. Il est ensuite devenu un fervent défenseur de la diversité. Je vous recommande vivement de prendre du recul et d'examiner vos indicateurs au moins une fois par an ou à des moments clés, comme avant l'embauche, lors des évaluations de talents, des évaluations annuelles de performance et des réunions de calibration. Les indicateurs de base à examiner incluent la représentation par sexe, âge et origine ethnique (ou toute autre donnée de diversité disponible) par niveau, dans le recrutement, la promotion, l'attrition, la performance et l'engagement. Il est important de rechercher la proportionnalité. Par exemple, si les femmes représentent 30 % de votre équipe, elles devraient représenter 30 % des promotions. Sinon, il est important de se renseigner sur la situation. Il est également important de rechercher les écarts. Par exemple, si les scores d'engagement des personnes de plus de 50 ans sont bien inférieurs à ceux des autres tranches d'âge, il est important de se renseigner.

Merci d'avoir pris le temps de lire cet article. Dites-moi ce que vous en pensez dans les commentaires ci-dessous !

Ceci est un extrait d'un des chapitres de mon livre “Réussir en tant que leader inclusif – Habitudes de leadership gagnantes dans un monde diversifié”Vous pouvez télécharger gratuitement l'exemple de chapitre “ Soutenir l'intégration vie professionnelle-vie privée ” en cliquant ici.

Cet article a également été publié sur le Huffington Post. Pour recevoir mes articles et vidéos hebdomadaires directement dans votre boîte mail, inscrivez-vous à mon bulletin.

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À PROPOS DE L'AUTEUR 

THAIS COMPPOINT est une auteure, conférencière, formatrice et consultante de renommée internationale, spécialisée dans l'inclusion et la diversité en entreprise. Elle est l'auteure de livre “ Réussir en tant que leader inclusif ”, et fondatrice de Déclic International, cabinet de conseil basé au Royaume-Uni et doté d'une vision internationale. Elle a dirigé les stratégies de diversité de trois entreprises du Fortune 500 et a reçu treize prix internationaux, dont le Diversity Leader Award aux États-Unis, récompensant l'une des spécialistes de la diversité ayant fait progresser la diversité en entreprise. Elle contribue également régulièrement au Huffington Post.

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