Quelle est la barrière #1 à l’inclusion et à la diversité ?

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Le pouvoir du biais d'affinité

La plupart des gens affirment apprécier la diversité. Cependant, les êtres humains perçoivent instinctivement toute personne différente comme une menace, car notre cerveau a évolué pour le faire. Notre tendance humaine est de diviser le monde social en groupes, en groupes internes (les groupes auxquels nous appartenons) et en groupes externes. Par conséquent, nous traitons instinctivement les membres de l'endogroupe avec précaution et les membres de l'exogroupe avec circonspection. Nous avons tendance à rester dans notre zone de confort et à privilégier les personnes qui nous ressemblent. C'est ce qu'on appelle le “ biais d'affinité ”, et c'est la principale cause d'exclusion. Ce n'est pas le fait que nous excluons intentionnellement les personnes différentes de nous, même si cela peut être vrai dans de nombreux cas. Malheureusement, certaines personnes sont délibérément racistes, sexistes, homophobes, etc. Le biais d'affinité transforme la méritocratie en une “ miroircratie ” dans la plupart des organisations. [je]. Une manière insidieuse dont le biais d'affinité se manifeste est à travers le “question d'ajustement”" Quand les gens demandent “ Est-ce qu’il ou elle s’intégrera dans notre culture ? ”, Ce qu'ils recherchent vraiment, c'est l'assurance que la nouvelle personne est semblable au groupe.

Trois autres biais étroitement liés au biais d’affinité :

• Le biais de confirmation. Lorsque vous appréciez quelqu'un, généralement parce qu'il vous ressemble sur certains points, vous analysez la réalité de manière très sélective. Tout ce qui confirme votre intuition sera retenu, tout ce qui la contredit sera ignoré. C'est ainsi que vous rationalisez des opinions qui ne sont pas fondées sur des faits, mais qui naissent d'un sentiment de confort.
• L'effet “ halo et cornes ”. Si vous appréciez quelqu'un ou si vous avez une haute opinion de quelqu'un, ses actions seront interprétées positivement (effet halo). Si vous n'aimez pas quelqu'un, ses actions seront interprétées négativement (effet cornes). Une étude a été menée auprès d'étudiants pour interpréter le comportement de rats dans un labyrinthe. La moitié des étudiants ont appris que les rats avaient été génétiquement modifiés pour être très intelligents. L'autre moitié a appris qu'ils avaient été génétiquement modifiés pour être très stupides. Par conséquent, les mêmes rats et les mêmes comportements ont été interprétés de manières totalement différentes. Par exemple, le fait que les rats s'arrêtent avant de sortir était perçu comme un signe d'intelligence par un groupe, et comme un signe de stupidité par l'autre.
• L'effet Pygmalion. Le comportement des individus est influencé par nos attentes à leur égard. Lorsqu'on apprécie quelqu'un ou qu'on a une haute opinion de lui, on attend implicitement le meilleur de lui. Cette attente positive agit comme un encouragement à faire de son mieux. L'inverse est également vrai. Lorsqu'on n'attend pas grand-chose de quelqu'un, cette attente négative a un impact négatif sur ses performances. Une expérience connue illustre bien l'effet Pygmalion. Dans une classe, on a dit aux enseignants que certains élèves avaient un QI élevé, alors qu'en réalité, ils avaient un QI moyen. Quelques mois plus tard, les élèves que les enseignants croyaient avoir un QI élevé avaient progressé beaucoup plus vite que les autres. Parce que les enseignants les traitaient comme des enfants intelligents, ils ont commencé à se comporter comme des enfants intelligents. C'est une grande leçon pour nous tous, non seulement dans le monde de l'entreprise, mais aussi dans notre vie privée, sur la façon dont nous traitons nos enfants…

Prenez un instant pour vous demander : avec qui passez-vous le plus de temps au travail ? À qui demandez-vous conseil ? À qui demandez-vous l’avis en réunion ? Les personnes que vous recrutez se ressemblent-elles ? Dans quelle mesure vous ressemblent-elles ? J’ai rencontré un jour un directeur du secteur pétrolier et gazier qui m’a confié que le premier critère qu’il recherchait sur un CV était que le candidat soit un recruteur. Car lui aussi en avait été un ! Il n’est pas étonnant que ce même directeur se soit plaint de la difficulté à trouver des candidats qualifiés. Son vivier de talents était en effet très restreint : des ingénieurs qualifiés ayant déjà été recruteurs.

J'ai constaté chez moi un biais d'affinité lorsque j'animais des formations en France dans une entreprise de construction employant un grand nombre d'immigrés portugais de première et deuxième générations. Lorsque les participants portaient des noms à consonance portugaise, j'ai réalisé que j'avais tendance à les regarder plus souvent. J'ai rapidement corrigé ce problème dès que j'en ai pris conscience.

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Ceci est un extrait de mon livre “Réussir en tant que leader inclusif – Habitudes de leadership gagnantes dans un monde diversifié”".

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À PROPOS DE L'AUTEUR

 THAIS COMPPOINT Thais est une spécialiste mondiale de premier plan du leadership inclusif. Ses réalisations ont été récompensées par 15 prix internationaux, dont le prestigieux “ 2019 Top Global Diversity and Inclusion Leaders Award ”. Conférencière, auteure, facilitatrice et consultante, elle possède 19 ans d'expérience. Thais a participé à trois événements TEDx et est l'auteure de “ Réussir en tant que leader inclusif ”, le créateur du Conférence mondiale sur le leadership inclusif, et l'animateur de l'émission et du podcast YouTube “ Le spectacle de l'inclusion ”. Thais est également le fondateur et PDG de Déclic International, un cabinet de conseil mondial qu'elle a fondé après avoir dirigé les stratégies d'inclusion et de diversité de trois sociétés Fortune 500 : Vinci, Coca-Cola Enterprises et Cisco.

Références

[je] Adam Quinton, Le paradoxe de la méritocratie – dans Tech, mai 2016[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]