Qual é a barreira #1 para inclusão e diversidade?

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O poder do viés de afinidade

A maioria das pessoas afirma apreciar a diversidade. No entanto, os seres humanos inatamente percebem qualquer pessoa diferente como uma ameaça, porque nosso cérebro tem uma exigência evolutiva para isso. Nossa tendência humana é dividir o mundo social em grupos, grupos internos (os grupos aos quais pertencemos) e grupos externos. Como resultado, tratamos instintivamente os membros do grupo interno com cuidado e os membros do grupo externo com cautela. Tendemos a permanecer em nossas zonas de conforto e nos conectar e favorecer pessoas que são exatamente como nós. Isso se chama "viés de afinidade", e esta é a principal causa de exclusão. Não o fato de excluirmos intencionalmente pessoas que são diferentes de nós, mesmo que isso possa ser verdade em muitos casos. Infelizmente, algumas pessoas são deliberadamente racistas, sexistas, homofóbicas, etc. O viés de afinidade transforma a meritocracia em uma "espelhocracia" na maioria das organizações. [eu]. Uma forma insidiosa como o viés de afinidade se manifesta é através do “pergunta de ajuste”. Quando as pessoas perguntam “Ele ou ela se encaixará em nossa cultura?”, o que eles realmente procuram é a garantia de que a nova pessoa é semelhante ao grupo.

Três outros vieses intimamente relacionados ao viés de afinidade:

• O viés de confirmação. Quando você gosta de alguém, geralmente porque a pessoa é parecida com você em alguns aspectos, você examina a realidade de forma muito seletiva. Tudo o que confirma sua intuição será mantido, tudo o que vai contra ela será ignorado. E é assim que você racionaliza opiniões que não se baseiam em fatos, mas sim em sentimentos de conforto.
• O efeito "halo e chifres". Se você gosta de alguém, ou se você tem uma opinião elevada sobre alguém, tudo o que a pessoa faz será interpretado positivamente (o efeito halo). Se você não gosta de alguém, tudo o que a pessoa faz será interpretado negativamente (o efeito chifres). Há um estudo onde os alunos foram convidados a interpretar os comportamentos de ratos em um labirinto. Metade dos alunos foi informada de que os ratos tinham sido geneticamente modificados para serem muito inteligentes. A outra metade foi informada de que os ratos tinham sido geneticamente modificados para serem muito burros. Como resultado, os mesmos ratos e os mesmos comportamentos foram interpretados de maneiras completamente diferentes. Por exemplo, os ratos pararem antes de sair foram vistos como um sinal de inteligência por um grupo, e como um sinal de estupidez pelo outro grupo.
• O efeito Pigmalião. O comportamento das pessoas é influenciado pelas nossas expectativas sobre elas. Quando gostamos de alguém ou temos uma opinião positiva sobre alguém, implicitamente esperamos o melhor dessa pessoa. Essa expectativa positiva funciona como um incentivo para dar o nosso melhor. O contrário também é verdadeiro. Quando não esperamos muito de alguém, a nossa expectativa negativa tem uma consequência negativa no desempenho das pessoas. Uma experiência conhecida ilustra bem o efeito Pigmalião. Numa turma escolar, foi dito aos professores que alguns alunos tinham um QI alto, embora na realidade tivessem um QI médio. Poucos meses depois, os alunos que os professores acreditavam ter um QI alto progrediram muito mais rapidamente do que os outros alunos. Como os professores os tratavam como crianças inteligentes, eles começaram a ter um desempenho como crianças inteligentes. Esta é uma grande lição para todos nós, não só no mundo empresarial, mas também na nossa vida privada, sobre como tratamos os nossos filhos...

Pare por um momento e pergunte a si mesmo: com quem você passa mais tempo no trabalho? A quem você recorre para pedir conselhos? A opinião de quem você pede em reuniões? As pessoas que você contrata são parecidas? Quão parecidas elas são com você? Certa vez, conheci um diretor da indústria de petróleo e gás que me disse que o primeiro critério que ele procurava em um currículo era se o candidato era um olheiro. Porque ele também tinha sido um! Não é de se admirar que o mesmo diretor reclamasse da dificuldade de encontrar candidatos qualificados. Seu grupo de talentos era de fato muito pequeno: engenheiros qualificados com histórico de olheiros.

Eu percebia o viés de afinidade em mim quando ministrava treinamentos na França em uma construtora que empregava um grande número de imigrantes portugueses de primeira e segunda geração. Quando os participantes tinham nomes que soavam portugueses, percebi que tinha uma tendência a me referir a eles com mais frequência. Algo que corrigi rapidamente assim que tomei conhecimento.

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Este é um trecho do meu livro “Tenha sucesso como um líder inclusivo – Hábitos de liderança vencedores em um mundo diverso”.

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SOBRE O AUTOR

 COMPOSTO THAIS é uma das principais especialistas globais em liderança inclusiva. Suas conquistas foram reconhecidas com 15 prêmios em todo o mundo, incluindo o prestigioso "2019 Top Global Diversity and Inclusion Leaders Award". Ela é palestrante, autora, facilitadora e consultora com 19 anos de experiência. Thais palestrou em três eventos TEDx e é autora de “Ter sucesso como um líder inclusivo”, o criador do Conferência Global de Liderança Inclusiva, e apresentador do programa e podcast do YouTube “O Show da Inclusão”. Thais também é fundadora e CEO da Déclic Internacional, uma consultoria boutique global que ela fundou após liderar as estratégias de inclusão e diversidade de três empresas da Fortune 500: Vinci, Coca-Cola Enterprises e Cisco.

Referências

[eu] Adam Quinton, O Paradoxo da Meritocracia – em Tecnologia, maio de 2016[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]