Qual è la barriera #1 all'inclusione e alla diversità?

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Il potere del pregiudizio di affinità

La maggior parte delle persone afferma di apprezzare la diversità. Tuttavia, gli esseri umani percepiscono innatamente chiunque sia diverso da noi come una minaccia, perché il nostro cervello ha un requisito evolutivo in tal senso. La nostra tendenza umana è quella di dividere il mondo sociale in gruppi, in gruppi (i gruppi a cui apparteniamo) e in gruppi esterni. Di conseguenza, trattiamo istintivamente i membri del nostro gruppo con cura e quelli dell'esterno con cautela. Tendiamo a rimanere nella nostra zona di comfort e a entrare in contatto con e favorire persone simili a noi. Questo si chiama "bias di affinità", ed è la causa principale di esclusione. Non il fatto che escludiamo intenzionalmente le persone diverse da noi, anche se questo può essere vero in molti casi. Sfortunatamente, alcune persone sono deliberatamente razziste, sessiste, omofobe, ecc. Il bias di affinità trasforma la meritocrazia in una "specchiocrazia" nella maggior parte delle organizzazioni. [io]. Un modo insidioso in cui si manifesta il pregiudizio di affinità è attraverso il “domanda adatta”. Quando le persone chiedono “"Si adatterà alla nostra cultura?", Ciò che cercano veramente è la rassicurazione che la nuova persona sia simile al gruppo.

Altri tre pregiudizi strettamente correlati al pregiudizio di affinità:

• Il pregiudizio di conferma. Quando ti piace qualcuno, di solito perché la persona ti somiglia in qualche modo, analizzi la realtà in modo molto selettivo. Tutto ciò che conferma il tuo istinto verrà mantenuto, tutto ciò che gli va contro verrà ignorato. Ed è così che razionalizzi opinioni che non si basano sui fatti, ma nascono da sensazioni di conforto.
• L'effetto "alone e corna". Se ti piace qualcuno, o se hai un'alta opinione di qualcuno, qualsiasi cosa faccia quella persona verrà interpretata positivamente (effetto alone). Se non ti piace qualcuno, qualsiasi cosa faccia quella persona verrà interpretata negativamente (effetto corna). C'è uno studio in cui è stato chiesto ad alcuni studenti di interpretare il comportamento dei topi in un labirinto. A metà degli studenti è stato detto che i topi erano stati geneticamente modificati per essere molto intelligenti. All'altra metà è stato detto che i topi erano stati geneticamente modificati per essere molto stupidi. Di conseguenza, gli stessi identici topi e gli stessi comportamenti sono stati interpretati in modi completamente diversi. Ad esempio, il fatto che i topi si fermassero prima di uscire era visto come un segno di intelligenza da un gruppo, e come un segno di stupidità dall'altro gruppo.
• L'effetto Pigmalione. I comportamenti delle persone sono influenzati dalle aspettative che nutriamo nei loro confronti. Quando ti piace qualcuno o hai un'alta opinione di qualcuno, implicitamente ti aspetti il meglio da quella persona. Questa aspettativa positiva agisce come un incoraggiamento a dare il massimo. È vero anche il contrario. Quando non ti aspetti molto da qualcuno, la tua aspettativa negativa ha conseguenze negative sulle prestazioni delle persone. Un noto esperimento illustra bene l'effetto Pigmalione. In una classe scolastica, agli insegnanti è stato detto che alcuni studenti avevano un QI elevato, anche se in realtà avevano un QI medio. Pochi mesi dopo, gli studenti che gli insegnanti ritenevano avessero un QI elevato, avevano fatto progressi molto più rapidi degli altri. Poiché gli insegnanti li trattavano come bambini intelligenti, iniziavano a comportarsi come bambini intelligenti. Questa è una grande lezione per tutti noi, non solo nel mondo aziendale, ma anche nella nostra vita privata, su come trattiamo i nostri figli...

Fermatevi un attimo e chiedetevi: con chi trascorrete la maggior parte del tempo al lavoro? A chi chiedete consiglio? A chi chiedete l'opinione durante le riunioni? Le persone che assumete si assomigliano? Quanto sono simili a voi? Una volta ho incontrato un dirigente del settore petrolifero e del gas che mi ha detto che il primo criterio che cercava in un CV era se il candidato fosse uno scout. Perché anche lui lo era stato! Non c'è da stupirsi che lo stesso dirigente si lamentasse della difficoltà di trovare candidati qualificati. Il suo bacino di talenti era effettivamente molto limitato: ingegneri qualificati con un passato da scout.

Ho notato in me un pregiudizio di affinità quando facilitavo sessioni di formazione in Francia presso un'impresa edile che impiegava un numero elevato di immigrati portoghesi di prima e seconda generazione. Quando i partecipanti avevano nomi che suonavano portoghesi, mi sono reso conto di avere la tendenza a guardarli più spesso. Una cosa che ho subito corretto non appena me ne sono reso conto.

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Questo è un estratto del mio libro “Avere successo come leader inclusivo: abitudini di leadership vincenti in un mondo diversificato”.

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SULL'AUTORE

 COMPOINT TAILANDESE È una delle massime esperte mondiali in leadership inclusiva. I suoi successi sono stati riconosciuti con 15 premi in tutto il mondo, tra cui il prestigioso "2019 Top Global Diversity and Inclusion Leaders Award". È oratrice, autrice, facilitatrice e consulente con 19 anni di esperienza. Thais ha partecipato a tre eventi TEDx ed è autrice di “Avere successo come leader inclusivo”, il creatore del Conferenza globale sulla leadership inclusiva, e conduttore dello show e podcast di YouTube “Lo spettacolo dell’inclusività”. Thais è anche il fondatore e CEO di Déclic International, una società di consulenza globale che ha fondato dopo aver guidato le strategie di inclusione e diversità di tre aziende Fortune 500: Vinci, Coca-Cola Enterprises e Cisco.

Riferimenti

[io] Adamo Quinton, Il paradosso della meritocrazia – in Tech, maggio 2016[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]