10 barreras clave para el equilibrio de género (parte 2 de 3)

[vc_row row_type=”row” use_row_as_full_screen_section=”no” type=”full_width” text_align=”left” box_shadow_on_row=”no”][vc_column][vc_column_text]This is the second part of a three-part blog series about gender balance. Today we’re looking at the key barriers for gender balance in the corporate world.

Diez barreras clave para el equilibrio de género

Las barreras para lograr un mayor equilibrio de género están relacionadas con los prejuicios, la cultura y la organización del trabajo, las barreras internas de las mujeres y la falta de apoyo del liderazgo.

Sesgos

El sesgo pro-masculino

El rendimiento masculino suele sobreestimarse en comparación con el femenino. Un metaanálisis de 111 estudios de 1970 a 2012 con datos de más de 22 000 participantes.[1] Los estudios mostraron que existía una preferencia por los hombres en todos los sectores y ocupaciones en cuanto a contratación, ascensos, remuneración, competencia y desempeño laboral en diversas ocupaciones e industrias. Se observó un sesgo a favor de los hombres en todos los puestos, especialmente en aquellos considerados "predominantemente masculinos". Sin embargo, no se observó un sesgo a favor de las mujeres en las ocupaciones estereotípicamente "femeninas". A veces, este sesgo a favor de los hombres puede ser difícil de identificar. He visto una organización donde la planificación de la sucesión parecía, a primera vista, bastante equilibrada en cuanto a género. Sin embargo, al analizarla con más detalle, se observó que la mayoría de las mujeres no se consideraban "listas para un nuevo puesto", mientras que la mayoría de los hombres sí.

La penalización de la maternidad

Muchos estudios demuestran que la resistencia —o "penalización por maternidad"— que sufren las mujeres al tener hijos es el sesgo de género más fuerte. La maternidad genera la suposición de que una mujer es menos competente, menos comprometida y menos disponible para su carrera.[2] Una encuesta realizada en el Reino Unido mostró que casi la mitad de las mujeres trabajadoras están nerviosas por decirle a su jefe que están embarazadas.[3] Y el once por ciento de las mujeres en el Reino Unido se quedan sin trabajo después de la baja por maternidad.[4] En Francia, otra encuesta mostró que al 37 por ciento de las mujeres entre 30 y 39 años se les preguntó durante una entrevista de trabajo si planeaban tener hijos.[5] La "penalización por maternidad" se ha demostrado una y otra vez, pero más recientemente, investigadores también han observado un "impulso por paternidad". Experimentos de la Universidad de Cornell demostraron que las mujeres con hijos tenían un 50 % menos de probabilidades de obtener una respuesta de un empleador y se les ofrecían salarios aproximadamente $11 000 menos que las mujeres sin hijos. Los hombres con hijos tenían una probabilidad ligeramente mayor que cualquier otro solicitante de que se les devolviera la llamada para una entrevista y se les ofrecían salarios aproximadamente $2000 más.[6]

El sesgo de “el líder que piensa, piensa como hombre”

Hombres y mujeres tienden a asociar el liderazgo con rasgos más masculinos, como la fuerza, la asertividad y la confianza. Y no juzgan los mismos rasgos en una mujer de forma tan positiva. Una mujer directiva tiende a ser vista como "mandona". He observado varias discusiones durante las revisiones de gestión de talento donde se criticaba a las mujeres por ser demasiado "agresivas". Rara vez he visto este comentario sobre los hombres en revisión. Al mismo tiempo, una mujer que exhibe un estilo de liderazgo típicamente femenino, más colaborativa, que hace más preguntas que da órdenes, será considerada demasiado "blanda" para un rol de liderazgo. Los estudios también demuestran que cuanto más poderoso es un hombre, más agradable se vuelve. Mientras que para las mujeres, ocurre lo contrario: cuanto más poderosa se vuelve una mujer, menos agradable es. Sheryl Sandberg ha descrito muy bien este fenómeno en su aclamado libro, titulado Inclínate hacia adelante. Por estas razones, las mujeres tienden a ser designadas menos para puestos de liderazgo.

El sesgo de benevolencia

El sesgo de benevolencia consiste en asociar a las mujeres con la vulnerabilidad y la necesidad de protección. Esto tiene al menos dos implicaciones negativas para el desarrollo profesional de las mujeres: en primer lugar, tienden a recibir menos asignaciones y puestos que les exigen más esfuerzo. Por lo general, las mujeres con niños pequeños no suelen ser consideradas para asignaciones internacionales, ya que los gerentes asumen que esto sería demasiado difícil para ellas. En segundo lugar, las mujeres reciben menos retroalimentación constructiva, ya que los gerentes temen las reacciones emocionales de las mujeres. Es cierto que, en general, las mujeres tienden a ser más emotivas que los hombres. Un estudio demostró que las mujeres lloran hasta ocho veces más que los hombres. Y cuando las mujeres lloran, la duración del llanto es tres veces mayor.[7] Pero esto no es señal de debilidad. Es principalmente resultado de la socialización, ya que a las mujeres se les da más permiso para llorar que a los hombres.

Cultura y organización del trabajo

Dificultades para conciliar la vida laboral y personal

Las expectativas de la sociedad sobre hombres y mujeres no son las mismas en cuanto a sus roles en la crianza de los hijos, las tareas domésticas o el cuidado de padres ancianos. Si bien se está avanzando, en todo el mundo las mujeres aún dedican entre dos y diez veces más tiempo al trabajo de cuidados no remunerado que los hombres.[8] Un estudio de McKinsey también mostró que aproximadamente la mitad de las mujeres tienden a ser al mismo tiempo sustentadoras principales del hogar y cuidadoras, mientras que la mayoría de los hombres son sustentadores principales del hogar, pero no cuidadores principales.[9] La doble carga que enfrentan las mujeres es claramente una realidad. Por lo tanto, la cultura del "cualquier momento y lugar" y la falta de opciones de trabajo flexible tienen un impacto desproporcionadamente negativo en ellas.

Sexismo ordinario

Lamentablemente, el sexismo común sigue siendo un obstáculo clave para la igualdad de género en el ámbito laboral. Estos comportamientos son especialmente fuertes en sectores dominados por hombres. Hacen que las mujeres se sientan marginadas y las desaniman a solicitar empleos o a permanecer en dichos entornos. He dirigido varios grupos de discusión en empresas dominadas por hombres. Las mujeres suelen compartir historias sobre cómo se sienten irrespetadas y lo avergonzadas que les da hablar de ello. Un comentario típico que dicen: Te acostumbras hasta que te cansas y te vas.. A menudo, los compañeros hombres ni siquiera se dan cuenta de lo inapropiados que pueden ser algunos comportamientos. En Francia, un estudio demostró que el 80 % de las mujeres han experimentado comportamientos sexistas en el trabajo.[10] Según una encuesta realizada en el Reino Unido, los comportamientos sexistas más comunes que las mujeres deben soportar son: que se espere que preparen el té (43 por ciento de las encuestadas), soportar insinuaciones sexuales (38 por ciento) o que se comente sobre la apariencia o la vestimenta (33 por ciento).[11] Algunas culturas de equipo que no son precisamente sexistas pueden desanimar a las mujeres cuando son demasiado masculinas, demasiado competitivas, usan un lenguaje grosero y bromean constantemente. He visto esto en un equipo de ventas en Noruega, por ejemplo.

Barreras internas de las mujeres

Falta de confidencia

Varios estudios muestran que las mujeres tienden a tener menos confianza en sí mismas que los hombres, incluso si tienen ambiciones similares de progresar en sus carreras.[12] Por ejemplo, las mujeres tienden a postularse a empleos sólo cuando cumplen el 100 por ciento de los requisitos, mientras que los hombres lo hacen incluso si sólo cumplen el 60 por ciento de los requisitos.[13] En un grupo de mujeres y hombres con un desempeño similar, las mujeres tienden a subestimarse, mientras que los hombres tienden a sobreestimarse. Las mujeres tienden a culparse cuando fracasan y a atribuir el éxito a circunstancias externas, mientras que los hombres tienden a hacer lo contrario. Debido a esta brecha de confianza, las mujeres también tienden a negociar salarios cuatro veces más bajos que los hombres, y cuando lo hacen, piden un 30 % menos.[14] La autocensura es una de las muchas implicaciones negativas de esta falta de confianza, que se ve reforzada por la escasez de modelos femeninos en puestos de liderazgo y en industrias tradicionalmente dominadas por hombres.

El síndrome de la chica buena

A las mujeres se les ha condicionado en la escuela, más que a los hombres, que un buen trabajo se recompensa automáticamente, algo llamado El síndrome de la chica buena. Aunque este enfoque funciona bien en la escuela, no funciona en las corporaciones. Para progresar en tu carrera, no es suficiente hacer un buen trabajo. Otros necesitan saber de lo que eres capaz. Las mujeres, en comparación con los hombres, tienen menos de la actitud y la red requerida para tener éxito en este tipo de entorno. Las mujeres tienden a sentirse menos cómodas que los hombres comunicando sus logros. Temen ser vistas como fanfarronas y autopromocionales. También tienden a pasar menos tiempo haciendo networking que los hombres, ya que no lo consideran necesario y también tienen menos tiempo, dada su doble carga. Por todas estas razones, los entornos corporativos altamente políticos que exigen fuertes habilidades políticas, y donde las redes invisibles son muy influyentes, tienden a ser menos favorables para las mujeres.

Falta de apoyo del liderazgo

La brecha de percepción

Hombres y mujeres no comparten la misma visión de la igualdad de género. En general, los hombres tienden a subestimar las dificultades que enfrentan las mujeres y los beneficios de una mayor diversidad de género. Un estudio mostró que el 93 % de las mujeres cree que "las mujeres tienen más dificultades para alcanzar puestos directivos", en comparación con solo el 58 % de los hombres.[15] Otro estudio encontró que sólo el 24 por ciento de los miembros masculinos de juntas directivas cree que tener juntas diversas aumenta el desempeño de la empresa, en comparación con el 89 por ciento de las miembros femeninas de juntas directivas.[16] Una encuesta en la industria de alta tecnología encontró que, si bien para los hombres la principal barrera de diversidad de género era la clásica excusa del proceso de selección, No hay mujeres para reclutar, Para las mujeres, el sesgo inconsciente fue la barrera clave.[17] Cuanto menos conscientes sean los hombres de su privilegio masculino y de las dificultades que enfrentan las mujeres, menos apoyarán las medidas de diversidad de género. Si un hombre fracasa, ¿se le dirá alguna vez que...? es porque eres un hombreProbablemente no, y esto es privilegio masculino. Porque a muchas mujeres se les recuerda su género cuando fracasan, entre otras cosas. Los hombres ocupan la mayoría de los puestos de liderazgo, aquellos con el poder de cambiar el statu quo. Para que el cambio se produzca, es necesario que más hombres defiendan la igualdad de género. Cuando Madonna recibió el Premio Mujer del Año durante los Billboard Women in Music 2016, pronunció un discurso verdaderamente esclarecedor sobre los desafíos que enfrentó como mujer; léanlo. [18]

La falta de conocimiento sobre qué hacer

Incluso cuando los líderes son conscientes de las barreras que enfrentan las mujeres y están convencidos de los beneficios de promover la equidad de género, a menudo no saben qué hacer. Un estudio de McKinsey demostró que el 49 % de los gerentes desconoce qué hacer para mejorar la diversidad de género.[19] Esa es una de las preguntas más frecuentes que me hacen los líderes masculinos que quieren promover el equilibrio de género: "¿Qué puedo hacer para cambiar las cosas?" "¿Qué estoy haciendo mal?"“

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Este es un extracto de mi libro “Cómo triunfar como líder inclusivo: hábitos de liderazgo exitosos en un mundo diverso”".

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SOBRE EL AUTOR

 COMPONENTE THAIS Es una destacada especialista mundial en liderazgo inclusivo. Sus logros han sido reconocidos con 15 premios a nivel mundial, incluyendo el prestigioso Premio a los Mejores Líderes Globales en Diversidad e Inclusión 2019. Es oradora, autora, facilitadora y consultora con 19 años de experiencia. Thais participó en tres eventos TEDx y es autora de... “Tener éxito como líder inclusivo”, el creador de la Conferencia Global sobre Liderazgo Inclusivo, y el presentador del programa de YouTube y podcast “El Show de la Inclusión”. Thais también es la fundadora y directora ejecutiva de Déclic Internacional, una consultora boutique global que fundó después de liderar las estrategias de inclusión y diversidad de tres empresas Fortune 500: Vinci, Coca-Cola Enterprises y Cisco.

Referencias

[1] Koch, Amanda J.; D'Mello, Susan D.; Sackett, Paul R., Un metaanálisis de estereotipos y sesgos de género en simulaciones experimentales de toma de decisiones laborales, Journal of Applied Psychology, enero de 2015.

[2] Consejos para gerentes, Lean In, 2016, http://leanin.org/tips/managers.

[3] Las futuras mamás temen contárselo al jefe: la mitad de las mujeres trabajadoras están nerviosas al decirle al gerente que están embarazadas, Daily Mail, julio de 2013.

[4] Jenny Garett, Mujeres expulsadas del trabajo después de la licencia de maternidad, 3 Plus International, febrero de 2017.

[5] ¿Es siempre difícil anunciar sa grossesse à son patron? Marie-Claire, 2013.

[6] Jamila Rizvi, Por qué la peor decisión para las mujeres es la mejor para los hombres, news.com.au, febrero de 2017.

[7] David G. Smith, W. Brad Johnson, Los hombres pueden mejorar su mentoría con las mujeres. Así es como, Harvard Business Review, diciembre de 2016.

[8] Trabajo de cuidados no remunerado: el eslabón perdido en el análisis de las brechas de género en los resultados laborales, OCDE, 2014.

[9] Johanna Barsh y Lareine Yee, Liberando todo el potencial de las mujeres en el trabajo, McKinsey & Company, 2012.

[10] https://www.franceinter.fr/economie/sexisme-au-travail-8-femmes-sur-10-concernees

[11] Los 10 comportamientos sexistas más comunes en la oficina revelados, HR Grape Vine, septiembre de 2015.

[12] Women Matter 2013: Cambiando la cultura corporativa, moviendo límites, McKinsey & Company, 2013.

[13] Consejos para gerentes, Lean In, 2016, http://leanin.org/tips/managers.

[14] Consejos para gerentes, Lean in, 2016, http://leanin.org/tips/managers.

[15] Guía para directores ejecutivos sobre igualdad de género, McKinsey&Company, 2015.

[16] La gobernanza del consejo de administración en la era del empoderamiento de los accionistas, PwC, 2016.

[17] Biz Carson, Este gráfico muestra por qué es tan difícil solucionar el problema de la diversidad en la tecnología, diciembre de 2016.

[18] https://www.youtube.com/watch?v=c6Xgbh2E0NM

[19] Mujeres en el lugar de trabajo, McKinsey & Company y Lean In, 2016.